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培训有十大误区，诸如“培训无用论”、“有经验的员工不需要培训”、“只对员工培训就可以了”、“培训不合算”、“培训很容易”、“没有足够的时间”、“员工不合作，甚至抵制”、“没有优秀的培训资料”、“没有合格的培训教师”、“我们不知道该如何培训”等等。
TTT（Trainthetrainer）有一个拗口的中文名，称之为“培训培训师”培训——即公司内部有一个固定的流程来培训自己的管理人员，使之成为培训师。宝洁90％甚至95％以上的培训都是通过TTT这种方式开发的。
一进入2004年，施增虎作为上海通用汽车人力资源部的培训师就忙于制定本年度的企业员工培训计划。
“年初制定的培训计划对于公司的人力体系完善非常重要。”这是施作为通用汽车的培训师以来在通用汽车的第八个年头，他是这家公司在中国第一个内部培养的培训师。
与跨国公司们在培训计划方面的“热火朝天”相比，绝大多数中国企业对自身员工的教育和培训还只是黎明中蹒跚学步。中国企业中仍有70％－80％的企业并没有真正认识到企业培训的重要性，更鲜见把培训作为公司一项重要的计划在年初给予相当的关注。他们在误区中徘徊，并顽疾在身——一边是火爆的企业培训市场，一边是来自企业“培训无效”的抱怨。
企业培训顽疾
多数管理者重视培训的作用。美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68％的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53％的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。
摩托罗拉的一项数据表明，他们针对员工培训每投入10亿美元的费用，就能在利润上获得30亿美元的回报；宝洁公司每年投入在员工培训方面的费用，占公司全年营业收入的1.5％－2％；联邦快递公司除了公司组织的培训，每年给予全球所有员工2500美金自由支配的培训费用……。
“觉醒过来的中国企业在培训投入占销售额的比例上一点都不比外国企业少，但培训效果大都不理想。”在中国市场上有着将近10年企业培训经验的资深培训经理王拓轩说。王早前任职于中国宝洁公司和罗兰贝格咨询，现担任上海拓晟管理咨询公司总裁，谈起中国企业的培训现状来感慨良多。
“每个企业由于事业的性质不同，其能力胜任模型和要求的人员素质也不同，因此培训的性质不同，衡量培训效果要考虑的因素也不同，但目前中国企业多数没有这样的模型，不知道需要什么样的人才。”长期就企业胜任素质进行培训的上海人才有限公司总经理张伟俊说，企业在进行培训的时候一定要清楚员工缺少的是知识、还是技能，或者需要转变观念，培训的目的决定培训的内容和手段。
这是关于企业培训需要达到什么标准的问题，培训需要有针对性。国外企业如宝洁、摩托罗拉等，在公司整个人力资源系统之上都有一个企业胜任能力模型（CorporateModel），也就是明确如果要完成企业的使命，该企业需要由什么样的人组成，这些人需要具备什么样的能力。
“目前很多实施企业培训的公司很多时候不知道他们的员工需要学习什么，为培训而培训。”张伟俊说，此种培训显然效果寥寥。
事实上，这个企业素质模型不仅牵涉到培训，而且贯穿了整个企业人力活动的全过程。比如从招聘开始，对员工候选人面试的问题设计就可以由此出发，甄选出最符合企业长期发展目标的合适员工；在培训方面，培训的课程针对员工发展、晋升到某一个高级职位所缺乏的素质要素来进行开发，就和公司整体前进的目标方向吻合，培训才能够做到有的放矢。
“我们绝大多数企业内部没有一个人才的统一定义标准，你如果一定要和企业讨论此事，他可能会回答德才兼备的人才是上上之选，”王拓轩说，“培训的依据和标准没有，导致培训没有针对性。”
除了缺乏企业能力模型这样一个提纲挈领的培训框架，另一个主要的问题就是国内绝大多数企业没有属于自己的课程开发能力。
“培训目的很重要的一点就是解决企业的实际问题。”王拓轩说。企业培训具体的投资回报率可能很难计算完全精确，但是经过培训之后，员工开展工作时其行为方面发生的变化，效率方面得到的改善是可以感知的。
国际上一些以培训出名的公司如宝洁、上海通用汽车采用了一种TTT的方式来开发课程和进行自我培训。TTT（Trainthetrainer）有一个拗口的中文名，称之为“培训培训师”培训——即公司内部有一个固定的流程来培训自己的管理人员，使之成为培训师。施增虎就是上海通用实施TTT计划的培训师。
2003年1－4月份，施增虎就受命前往山东烟台帮助上海通用东岳汽车有限公司建立起培训体系，培养了30余名兼职培训师，转移了6门课程，为上海通用汽车“赛欧”移师北上后的成功量产提供了合格的人力资源保障。王拓轩介绍，他自己当年也被培养成为宝洁的培训师。
TTT培训的过程远不像它的名字那般复杂。通常，潜在成为培训师的宝洁员工与普通员工先一起参加一个大约为期两天的培训项目。培训项目结束后，潜在成为培训师的学员将有多一天与讲师单独交流的机会，讲师会要求该学员站在培训师的角度，重新思考刚刚完成的培训项目如何组织和表述，并传授给学员一系列相关培训技巧。
宝洁90％甚至95％以上的培训都是通过TTT这种方式开发的。因为所有课程都是针对宝洁日常管理和运营过程中所遇到的问题设计和讲授，培训师和学员一般都能在培训过程中立刻联想到问题发生和解决的情境，从而产生共鸣。
“这样的课程内容和上课方式第一大家容易懂，第二听完之后马上就能够产生效果，企业也就能更紧密地把培训的投入和回报联系起来。”王拓轩说。
另外，缺乏分层级、分序列的培训体系也是一个影响国内企业培训投资回报率的重要方面。
“纵向来看，一个直线部门的销售代表、销售经理、销售总监应该学习不同的课程，但现在的情况往往不是这样。”王拓轩介绍。
这种“上大课”的情形直接产生的结果是，部门经理和总监等高层在重复学习对他们来说一些很基本的概念，而销售代表等相对较低层级员工又在学习脱离他们实际应用很远的东西。
“这无论对哪个层级的员工来说都是时间和金钱的浪费。”王拓轩说，他碰到的这种国企培训案例屡见不鲜。
除了层级上的安排，成功开展员工培训的企业也注重培训的分序列开展。一些外企如宝洁，研发、财务、营销等部门除了一些通用课程之外，都按照部门设立了独立的员工培训发展体系。部门分条线，条线分层级之后就能形成一个密密麻麻的网络，员工培训阶段目前在网上哪一点，将来要往哪里去，都在公司的组织架构中有一个清晰的坐标。
跳出观念误区
“最容易被企业忽视的问题是培训理念迷失的问题。”张伟俊说，看看国内的企业花大力气培训的往往不是根本性的问题，往往把灌输知识、提高技能作为培训的大部分和全部，“实际上，通过培训师的培训主要体现在观念改变上，集体培训重点应该是软技能培训”。
施增虎把目前企业培训中的误区做了概括，诸如“培训无用论”、“有经验的员工不需要培训”、“只对员工培训就可以了”、“培训不合算”、“培训很容易”、“没有足够的时间”、“员工不合作，甚至抵制”、“没有优秀的培训资料”、“没有合格的培训教师”、“我们不知道该如何培训”等等，这些问题拷问所有的“重视人才”的管理者们。
比如关于“培训不合算”的问题，记者采访中遇到很多管理者说因为他们没有培训而省了一些钱。
虽然培训的直接费用节省了，但实际上，员工在使用机器、设备和原料的过程中，由于没有培训所造成的缺陷、次品、废品、低效率、过度加工、过度生产和过度库存等7种浪费（commwip），已证明公司在员工不熟练的生产操作过程中不自觉地付出了成本，而且往往是更高的成本。
“对于这些观念误区，要克服也简单，就是要把培训作为‘微量元素’，明确任何企业的健康发展都离不开它。”施增虎说，忽视培训是“捡了芝麻，丢了西瓜”。企业关键是要从战略管理的高度来看待培训问题，抛弃短视等心理，更不能把错误的认识和经验作为反对培训的借口和依据。
“很多国有企业在培训上不惜血本，他们或请大学老师，或咨询公司的咨询员，或培训师，或外企的一些资深员工，但效果往往非常有限，关键就在于这些人都在讲不同的理念，或者公司本身没有确定的理念。”王拓轩说，如此企业培训往往当成了员工的福利，或者放假的另一种形式而没有起到促进提高生产率的效果。
张伟俊建议说，对于实施企业培训一定要进行效果评估，“培训上课不是随着培训师一笑了之，而是要关注长期效果的”。
王拓轩的建议是，一家企业最多跟两三家培训公司建立长期的合作伙伴关系。由于长期的合作关系，外部培训公司会逐渐对这些企业更有了解，设计的培训更加有针对性，培训师能在一个逻辑框架下用一种管理语言进行授课，对学员来说沟通也能在一个更为顺畅的环境下进行。
“但是归根到底企业还是要建立起自己的胜任素质模型，企业外训与内训相结合，完善TTT内部培训机制，这样才能在培训方面走向良性发展的道路。”张伟俊说，这才可能讨论人力投入的回报问题。
