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如今的部队已不可同日而语，作业环境截然不同。
培训之外看网络中心战时代的绩效提升
与1968年新加坡武装部队最初建立时相比，如今的部队已不可同日而语，作业环境截然不同。最近几十年中，9/11之后对国家安全威胁性质的改变和日益增强的微处理器带来的技术进步使得武装部队踏上了一个振奋人心的改革征程。过去的几年中，随着新作业环境的改变，军队里的许多单位部门为了迎接新挑战都做出了巨大的改变。改变和变革影响了每个人，从普通的士兵到专职国家军人。从国防部(MINDEF)的主动行动中便可以看出其间经历的变化，为了更有效地推动改革，国防部进行了重组重建工作。这些行动的例子最早可以追溯到2003年像“未来系统委员会”（FSD）的成立，用于发掘解决老问题的新视角；重建国防部的行政和商业职能，用于获取新战斗知识的军事试验SAF中心(SCME)的建立；发展创新性的作业概念和学说以完善任务计划同时着力强调“综合知识型指挥与控制”（IKC2）,这个美国“网络化战争（NCW）”的SAF版本。
相比常规培训课程，在职训培训更节省时间。
改革不仅表现在形式上更重要的是实质。变化过程中衍生出了大量需要被提炼，验证和交流的新知识。同时也需要一个训练和知识管理方面的相应改革。实际上，许多人开始发现传统的培训方法容易导致改革过程中出现瓶颈1。过去军人的职责相对固定。他们只需要做好那一两件事情。而如今的军人需要做的更多学会去学习和适应，甚至有时候自己还在探索学习之中。培训作为工作中的一种介入非常合适也很有效，它表现出的稳定和静态的特性使它足以经受指导性的发展过程。
在知识信息经济时代，工作变化很快，通常随着任务来变。在SAF里，工作职能范围变化尤其快。这就是为什么我们急着发展培训用知识，技能和态度来武装我们自己从而得以操作新的万变的系统。然而，当信息需要快速更新，工作瞬息变幻的时候，坚守传统的培训方法无疑是必败之仗。
我们对于能够在新系统一出来或者是新需要一出现的时候就做出相应的培训一直很引以为傲。然而就速度方面折衷来说，许多我们培训方案和系统性的指导设计过程并不一致。最典型的就是培训有个内在的延迟。它要求培训设计者，通常首先是我们的培训专员认清需求，衡量能力差异以便制定一整套合适的培训方案。接着，培训预算和培训资源配置以及其他构成培训的要素。另外，我们还要对培训专员进行培训，向各部门分发培训材料，最终制定一个评估计划方案，完成评估。由于这个过程复杂又冗长，这种传统培训就更不可能满足将来的需求了。我们需要面对的实际问题和操作难关不是静态不动，而在不断地变化，因此我们大部分的培训方案甚至在它们完成之前就已经过时了（被其他事情代替了）。
培训的历史以及它的演变过程
我们并不是说培训一无是处。相反，它也被成功地应用过。实际上，指导性设计程序可以追溯到第二次世界大战2。当时，大量的心理学家和教育者，本身受过培训对试验研究方面也很有经验，所以被召集来为军队服务编写培训材料。二战开始以来，数以千计的军人接受角色和职责方面的入职培训以适应各种军役的需要。在新军事技术方面也有一个相应的提高，那么面临的问题就是需要快速地培训人员来胜任复杂的工作3。
培训通常足以强调了问题的所在，但值得一提有趣的是二战也见证了与技术有关的人类工程学的出现，它从另个不同的角度解决了同样的问题。当培训利用知识武装个体去操作复杂新技术时，人类工程学正力求能凭直觉去操作技术，从而减少培训需要。
由于如今任务,环境，军队构成中的变化以及对相关新技术的频繁快速采纳，需要超越传统的培训方法4。新加坡武装部队已经意识到其中一个主要问题就是“供需不一致”。需求和对我们士兵的培训存在明显脱节。如今的工作变的更加复杂，操作方面的需求也更多更有挑战性。指导设计者和培训开发者因此背负了很大压力，要迅速地为一系列的操作设计开发培训内容。不幸的是，这种方法也有问题。首先，可以用的时间和资源是有限的。其次，培训也不是总能提供最好的解决办法。
在SAF里，大多数的训练课程是为进入NS预备军的储备力量而设计。这意味着由于可用的培训资源有限，应操作要求而生的培训有优先权。NS培训周期的减少（由两年半减少到两年），因此有必要在有限的两年里提高培训效率尽可能充实起来。同时随着国家作战预备役（ORNS）服役周期从十三年减少到十年，对于一年只来四十天的士兵来说，重新武装和协助度过过渡期的培训课程的时间就非常有限了。这点为在职培训（OJT）和嵌入式培训提供了更多机会。OJT和嵌入式培训的合理运用减少了常规培训课程所需的时间，结果也是节约了资源。这些连同持续发展，移动计算设备成本的降低和平面多媒体播放器，许诺了一个有着无限可能的将来。
船舶操纵模拟器上的培训
展望其他培训方式
美国军队从伊拉克战争中得到很多关于IED的经验教训，他们也研究出了培训他们的轮换队伍的方法。不幸的是，这个过程需要时间，如果我们仍然坚持以前的培训拓展方法的话，至少会失去一个轮换队伍的力量。士兵们自身的固有知识将永远停留在那里除非他们和培训师交流分享，而在此之前这种固化了的知识很可能导致他们丧命。获取必需的知识并不容易，而干等着直到下批轮换队伍的到来也不太合逻辑，因为那时可能就会有更多的队伍受伤。同样，身处险境的队伍也没有时间受训那些可能已经过时的内容，因为暴乱者已经适应了它们。这种情况下，我们有可以和其他作战区（AO）实施部门分享的信息资源就显得尤为必要。士兵们承担的也是非传统角色，大部分新需求还未成为学习的内容。从过去的经历中学习需要有一个信息共享系统或者一个可以获得重点信息的地方。
常规训练转变为其他帮助学习或者促进能力提高的替代途径是个渐变的过程。在职培训和嵌入式培训减少了将我们的人员训练成能够执行所期望任务的时间。在职培训是一种情景式学习，它允许学习者在真实的情形和场景中工作。同时给学习者一个和做同样任务的人交流分享观点的机会。信息管理方面的改进也带来好处，无论何时需要信息，信息共享便可以利用上，从而大大提高了执行力和效率。随着执行任务所需的信息可以方便的获得，因此事前培训的需要也减少了。当所执行任务是随着部署才能进行或者有增加周转人员的时候，优势就体现出来了。完成任务的需要左右着士兵或者使用者决定什么时间需要什么样的信息，因而摒弃了传统导师培训的方法。使用精心设计的执行支持系统或者其他辅助工具，可减少常规培训的需要。这个方法对士兵受益匪浅，对记忆力的要求降低了，因而减少了认知量。不必记住培训的细节部分，现在只需要获得和任务相关的信息即可。这点也可防止士兵们被其他不相干信息干扰。
传统焦点绩效焦点关注人们需要学习什么；获得技术和知识是最终目的关注人们需要做什么；获得技术和知识是达到目的的一个途径以事件为指导以过程为指导主要是积极地介入工作过程(例如当某人需要或要求帮助的时候)前摄性的(由自己指引)和积极地介入工作过程偏向一个方案，这通常是某种结构学习经验正确对待方案；依靠多种方案，而培训方案只有一个不凭伙伴关系独立作业必须和有物主权的伙伴协作完成前后分析是可选择的；阻碍期望绩效的工作环境很难识别出来前后分析是必须的；阻碍期望绩效的工作环境可以识别出来方案或者事件的效果好坏是衡量成功的标准影响效能变化和作业效果的因素是衡量成功的标准
员工绩效提升（HPI）
对培训专业的特定部分来说把焦点从纯粹的人员学习转移到绩效提升这个更笼统的概念，是个缓慢发展的趋势5。这种趋势在人类绩效技术（HPT）的多学科领域有所体现，发展了它自己的一套学说和成立了专业组织，国际绩效促进协会（ISPI）6。HPT旨在通过强调前后绩效分析来提升绩效，不特定针对某套特定方案。前后分析主要针对绩效目标，辨别员工绩效的规律，检查传统和期望绩效之间的差距分析可能产生差距的原因。原因可能和使用者缺少相关的知识和技能有关，但也有可能和期望反馈或者设备不足等环境因素有关。“绩效技术是一整套方法和程序、一种解决问题或获得与员工绩效相关的各种机会的策略。个人、小的团体以及大的组织都可以应用这种技术”。7HPT可被看作是一种应用科学，因为方案的选择和应用以及干预措施是以由解析过程和方法衍生出的绩效标准为基础。然而,HPT也可以被看作是一种艺术，因它仍然需要人类的直觉，创造力，他们的价值观，感情，特性和多样性8。它也要求从业者认识到对某种方案他们可能产生的分歧。
员工绩效提升（HPI）
,“是一种发现分析重要绩效差距的系统过程，计划未来员工绩效的提升，设计开发最佳成本-效益和伦理上合理的干预来解决绩效差距，执行干预措施，评价财政和非财政结果。9”军队中的许多单位如今已经设立绩效提升部门用以调停实施单位之间的绩效问题，同时提供例如信息技术，人性因素和培训部门等方案。如果没有这些绩效提升专家，一般人们出了问题的时候都会直接找会有解决办法的人，而这些人通常是带着能应用上他们方案的目的来看待问题。培训部门时常会被召集去处理人员问题。其中做出最大努力提出绩效提升方法的便是美国海军。美国海军的转变已经持续了将近五年，在这段时间内他们做了大量的前后分析。有趣的是，他们发现“83%的绩效提升通过培训解决不了，而是要求助其他途径10。
绩效提升咨询专家会和客户一起定义排列组织的需求，绩效需求，学习需求，执行环境需求11。HPI专家将和机构一起调停识别效能原因的根源，帮助识别可以最好解决效能差距的方案（或者干预）。干预好比改变形式的布局或者给设备贴上标签转化成一个基于新过程上的完全的培训项目。选中的干预将会强调出绩效欠缺的根本原因。绩效分析专家会查看这些可能引起绩效问题的原因，适时考虑所有可能的方案，其中包括重新培训，新的软件设施，新工具，新过程或者更换设备，也会考虑到最通常想到的方案和训练
采纳HPI的组织机构
美国海岸警卫队是美军中首个将员工绩效引入到其核心工作中来的分支。它有一个专门的部门员工绩效技术中心，用于领导前后绩效分析并推荐适合的解决方案。它的使命是在合适的时间（任何时间，任何地点）地点以合适的成本将合适的绩效提升提供给合适的人12。美国海岸警卫队期望利用这个方法把其有限资源提供给绩效人员而不是仅仅关注培训本身。
然而海岸警卫队是第一个采纳效能焦点方法的，实际上最大最激进的变化发生在美国海军里。在2001年美国海军成立了特遣部队Excel目的是改革其传统以训练为主导的方式。这也致使美国成立了海军人员绩效中心（HPC），于海岸警卫队不同的是，中心通过建立大量的绩效组织采取更加分散的方法提升绩效13。
海军人员绩效中心为分散在各个实战单位的人群提供一整套方法技术支持以解决他们的绩效问题。像先前提到的那样，这些单位发现许多以前依靠传统培训解决的问题如今通过非培训方法能得以更好的解决14。他们也因此引发了关于现今的培训有多少可以满足舰队绩效的争论。例如，一项计划显示，海军学校提供的IT培训只能满足舰船上20%的知识技能的需要。美国海军发现联合学院（大致和新加坡综合技校相当）能提供将近70%他们目前的课程，而且还有个好处是即使以后人员不再服役，他们也可获得一个国家承认的资质。对海军来说另一个好处是这些学院可以提供完善的远程学习计划。
美国陆军和空军都承认美国海军对于绩效提升方法所做出的成功转变，他们也于去年着手效仿同样的方法。海军应用的成功也许大部分归功于两个因素：最高层的支持和它的分散式途径。管理转变对于在传统培训方式中感觉自身工作受威胁的许多人来水是个关键的事情。绩效方式不表示培训就不重要了，它只是意味着更好的定位，转变成更加技术化复杂的变体，例如加入及时培训而不是传统课堂训练。
通过技术支持绩效提升
除了焦点转向绩效提升之外，也有逐渐完善绩效提升技术方面的发展。尤其对绩效知识的管理和循环利用非常重要，正是在线实践团体的发展支撑着整个过程。
知识联营研究组（KCRG），佛罗里达州立大学学习系统协会的一部分，与美国海军和海岸警卫单位联合起来研究绩效中心的网络化技术模式15。这项工作也与国防部的高级分布式学习（ADL）有关。ADL现在主要涉及循环利用方案，例如以计算机为基础的学习和技术文件编辑之类。KCRG的工作是对ADL的补充，因为它主要关注前后绩效分析产生的重要知识的分享和重新利用，例如：影响问题解决进程的问题分析知识。这项工作也延伸到记录方案打算强调的绩效的评价。如果有必要修改方案以重新利用的时候，记录在决定进行中方案的效果时尤为重要。这项研究产生了网络中心化绩效提升（NET-PI）的概念和软件原型的发展。
NET-PI是一种通过使用类似于“网络核心战”（NCW）概念的普遍共享网络基础设施来系统强调绩效问题的方法。NCW是如今极受吹捧的概念并影响着今天的决策性想法。它是平台中心战的基本转变。NCW也指将平台（例如：坦克，舰船，飞机）连接成一个普遍共享的识别网络以获得先进信息，提高决策能力。和传统平台中心作战方式相比，NCW着重在各个不同领域间迅速传递信息以提高他们作为一个整体时应对威胁时的能力。正如NCW，NET-PI是从平台独立出来的。它的作用是为绩效问题提供可重复利用的共享意识和方案。
理解和促进物理环境和认知领域的关系（例如：指挥者的意图，士气，单位凝聚力），同时决策者网络系统里的知识信息数据的干扰也是网络中心作战方式里的主要因素。发展NET-PI的初衷是对支持前后作战的网络信息能有所帮助。通过设定一整套的关于分析评估知识，绩效支持方案和习的课程的相互交流，NET-PI的发展也有助于建立前后作战网络。正如我们转向NCW，我们也需要转而重视网络中心化的绩效提升16。
NET-PI创造了一系列以网络为基础的软件原型，刻画了一个通过其组织可以持续监视各个层面上的绩效，合作分析问题，评价它们的效率以及在每个步骤分享知识的系统模式。这个系统也描述了一站式绩效支持中心，绩效人员可以通过它监测他们要达到的目标，接受反馈信息，获得绩效支持，和其他有同样或者相似角色目标的人交流。分析设计发展应用和评价的数据被作为可以保存共享重新利用的事件储存起来，而不考虑组织的分析和评价的方法论。NET-PI系统17的图表在表1中有描述。
表面上，NET-PI看上去和SAF超系统里已经采纳使用的许多知识管理系统一样。如今的大部分知识管理系统储存着文化遗物，通常是会在大型数据库丢失的大型文献。有了NET-PI，绩效分析的使用创造了一个实际的在职绩效角色原型（例如话务员）和目标（例如成功地促进交流）。此原型作为分析家，局内人和绩效人员获得关于特定绩效领域数字化知识的一种直觉途径。收集的知识被细化成分散的和绩效组成部分有关的分析目标（见表2），在囊括了大量绩效关系的更大文档里表现的很明显。
图1. NET-PI 系统
主要角色单位，组，或者绩效人员个体是绩效分析过程的中心绩效目标期望的成就，行为或结果受主要角色影响第二目标和主要角色结合起来完成绩效目标的其他角色 理想绩效要求达到组织目的的期望绩效的描述差距陈述期望的绩效和实际绩效间的区别指示器绩效目标的可测标准 原因约束理想绩效的所提议根源的陈述 推荐方案纠正根源的提议方案的陈述方案链接
分析之后产生的任何数字方案的特殊标识注：方案目标也包括相关分析目标的特殊标识
表2.绩效分析目标软件支持着连续的动态过程，它可以快速分析绩效问题，允许使用者识别现有的或对特定问题开发新解决方案。也可以追溯到以前曾发生的问题，当时为什么采用那种解决方案。以前使用过的历史数据现在能够更有效地利用以了解它是否还可用，可以让使用者（USCG,USN）能更有效率地重新利用方案目标。而又因为它的动态性，随作战环境而变的同时自身也在不断更新，这点和学习型组织的概念类似。这个系统的一个重要部分便是综合在线协作的特点。一旦收集到信息就会立刻上传到网上，对一大部分非技术型业务专家和局内人开放以供评价定级。系统也有提高分析效率的潜力，因为结果通常在报告中发表之前已经被少数人看过了。绩效分析将成为一个更连续涵盖更广的过程，而不是分立的过程。
结论
这篇论文描述了一个开始在大量军事机构中出现的实现绩效的新兴方法。在商业领域也被广泛应用。关注前后分析的绩效带来的好处是巨大的。随着军事改革逐渐朝联合力量的方向发展，培训和绩效支持必须共享，而且缄默知识也必须在SAF三项培训要求里全部阐述清楚。使用绩效角色和目标的原型来组织相关知识构成，而不是随意地以文件结构方式组合起来的方法能更有效的共享知识。
陆军，空军和海军必须一起培训。海上到岸上操作包括地面部队，HELI-LANDING坦克着陆舰（LST）和舱面船员一起协作完成着陆。而且每种工作都有大量类似的职能角色和技术要求，例如：驾驶，武器火控，无线电操作，指挥等。拥有一个三军可以分享绩效分析的途径和通过一个以为目的为基础的共享结构来习得课程无疑对每个人都是有益的。需要认识到的是，每种工作的贡献都是一个元件，是必须被持续视为整体的单纯防御系统的一部分。绩效提升和知识共享应当主要是一个共同活动而不是各个军种里分布方案的提供者（培训或者人员因素）个人的职责。
如今已不可能单纯依靠等级结构来交流知识，我们需要建立网络结构来寻求更灵活的横向连接协作来跨越组织间的界限。每个士兵都是一个传感器，然而他们不仅仅被看作是为了达到操作目的（目前指绩效）的信息传感器，而是为了将来绩效提高提供重要信息的传感器。在网络交流时代环境下成长的士兵在使用网络系统来分享他们对于所操作的系统改进的想法和经验时没有任何障碍。一旦我们真的在装甲战略小组或者部门中使用横向交流时，我们会获得某种程度上的分散操作能力。这点不仅在操作上发生，也在操作角色如何表现，如何支持和改进绩效的实践中反映出来。用绩效性思维替代方案，使用像NET-PI的合作知识共享工具是使之发生的方法。战略上的体罚能够达到某种战略效果，也能积极地帮助改进设备、培训和过程或者替代它以求更出色地表现。
伊恩-道格拉斯博士
伊恩-道格拉斯博士，佛罗里达州立大学的副教授，同时在信息学院和学习系统研究所（LSI）任职。他是LSI知识交流研究组主任，这是一个研究应用技术以提高员工绩效和促进知识共享的多学科研究小组。取得英国格拉斯哥卡利多尼亚大学的计算机科学博士学位，英国华威大学计算机认知学理学硕士和英国格拉斯哥大学心理学名誉文学硕士。
达米阿那-利姆少校
达米阿那-利姆少校现在总部警卫署任培训发展官员。受训过的警卫署官员，曾经在SAFTI军事学院的军官学校任第一警卫营长和排长。Lim少校是SAF本地学习奖的授予人，取得了SAF硕士研究生奖学金。国力新加坡大学的机械工程名誉工程学士，美国佛罗里达州立大学指导系统理学硕士。
布莱恩-唐少校
布莱恩-唐少校现任武装训练研究所课程编写负责人。受训过的坦克方面专员，曾任42SAR 和武装学校的指挥官。Tan少校是SAF学术培训奖的授予人，并取得了SAF硕士研究生奖学金。他同时也是南洋技术大学机械生产工程学名誉学士，美国佛罗里达州立大学指导系统学理学硕士。
来 源：新加坡DSTA视野
原作者：伊恩-道格拉斯 博士，达米阿那-利姆少校，布莱恩-唐
