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一外国投资者决定在中国低劳动力成本地区收购一工厂，收购之后发现，其生产过程需要技术非常熟练的工程师和技术人员，仅从当地人才市场不能得到满足要求。这样，时间的耗费、高额的培训费用和过多的境外人才支持使得原有的低成本竞争优势丧失殆尽。
一家德国公司新招入的中国分公司经理被派往德国总部进行工作培训，他说英语而德国培训方只能说一点点英语，而且所有的培训方针和资料都只有德文的。德方人员嘲笑这位中国人午餐时间进行午睡，吃饭发出声音和从来不问任何问题等等。最后德方总部认为这位中国经理缺少工作的兴趣和专业技能，应该解雇。他们撤消了应有的支持，并解雇了这位经理。
为了节省成本，西方跨国公司将其研发中心从欧洲迁到印度，而他们的主要工厂在中国。由于没有考虑建立中国和印度员工之间的沟通渠道，沟通不畅使得原有节省的成本被抵消。
德国的外派人员在被派往中国接管公司管理前已经就跨文化问题进行了培训，但中国的雇员在如何适应这位德国上司的问题上没有任何的培训。这样，他们的工作中发生许多误解就在所难免了。
类似故事的发生，从来没有停止过，这表明，跨国人力资源管理(International Human Resource Management，缩写为IHRM)的复杂性和重要作用被低估了。
跨国并不仅仅是地域的扩大
基于跨国经营环境的跨国人力资源管理和基于本土管理的传统人力资源管理存在的区别在哪里呢？
一般来讲，人力资源活动可分为招聘、分配和使用雇员；而与此不同的是，IHRM则至少还涉及其他两个方面的活动，如更为关注国家之间的文化等因素和雇员的国籍、种群类型。跨国人力资源管理有着更多的活动，要求更多地关注文化差异和融合、关注雇员人性方面的个人生活，面对更多的外部影响。下面是学者P.V.摩根提出的IHRM的模型，其中清晰地表明了跨国人力资源管理在考量因素上较之传统的人力资源管理HRM所具有的复杂性。
在跨国经营环境下，企业得花费大量的时间和精力分析国际市场消费者的行为，如果他们采取错误的假设，产品就会卖不出去。同样，从IHRM来讲，对国际环境中人的行为进行分析和预测作用也非常重要，如果是基于错误的分析和预测，雇员就不能按要求完成工作任务，企业也就不能获得好的绩效。
在实际运作中，IHRM还远没有达到战略层面的高度。IHRM目前仍是许多世界性大公司无力顺利完成的领域之一。许多企业宣称把人才看做最重要的资产，但当面对跨国劳动力因素的影响时，他们就不这样认为了。企业公布财务报表，但并不公布由于缺少跨国人力资源管理而造成的长期学习曲线引起的时间损失、因雇佣不合格的人而造成的资金浪费以及为降低损害而造成的成本，这些都不包括在损益表中。
真正专业化的跨国人力资源管理应该分析以下问题：
市场上是否有所需的熟练员工？
最好的国际专家在这种特殊的环境中是否能发挥作用？环境是否为他或她的工作做好了准备？
在如何做生意和商业管理方面本国和东道国之间差异是否已经明确认识？是否采取利用东道国方法进行管理的策略？
当与东道国雇员共事或对他们进行培训时，本国的工作人员是否已经明白双方之间的文化差异？
在东道国的公司是由当地人进行管理比较好还是由本国外派人员进行管理较好？
所有关键的工作人员是否已经进行了跨文化差异和合作方面的培训？
在时间和金钱被浪费和可能的竞争优势丧失之前，找出这些问题的答案。这就是IHRM的任务。跨国人力资源管理要在人们失败之前为这些问题找到解决的办法。
未来挑战更大
管理宗师彼特·得鲁克指出：将生产线移往低成本国家如中国，当你所有的竞争对手都这样做时，你就不再具有竞争优势。因此，公司必须寻找与竞争对手不同的新的方法，需要强化对市场的反应，提高质量和实施创新。
今天，一个公司需要的是比其他国家竞争对手更低廉的劳动力，但明天，需要的是比对手劳动力具有更多的知识。
跨国人力资源管理必须在竞争的环境中很好地把握企业的发展。明天生产需要更多的熟练工人，当地是否有合适的工人？为了培养所需工人的技能，应该采取什么样的策略？当地在以后是否也还有这些熟练技术工人，或是这些工人将迁往其他地点？
合格的IHRM体系是应能掌握和驾驭这些发展变化，花大力气在国际范围内分析确定企业具有可行性的竞争优势，而不是仅仅进行招聘、培训和设计基于激励的薪酬。(完)
