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HR软件这两年的市场规模发展比较快。2006年中国的HR软件市场规模大概是4亿元人民币左右。市场这么红火，但更重要的，人力资源管理软件带给企业的意义是什么呢?
HR软件这两年的市场规模发展比较快。2006年中国的HR软件市场规模大概是4亿元人民币左右。市场这么红火，但更重要的，人力资源管理软件带给企业的意义是什么呢?
eHR为何而来?带来了什么?
人力资源信息化的驱动力在各个企业各有不同。有的是在管理复杂度比较高的情况下，希望简化管理。第二个驱动力是企业对管理提出的更高要求——从过去的以结构为导向的粗放式管理向结构和过程并重精细化管理的过程中，需要信息化软件来帮助进行过程管理和优化。第三个驱动因素是企业在人力资源管理体系建设上进行优化完善之后，需要借助信息化平台把人力资源管理体系的成果落地，让它可以执行实施，那么eHR软件正好是这样一个帮助企业将人力资源管理的流程固化和优化的平台。有的集团企业会涉及到一体化和集中化的管理;过去这种分散的管理使得集团企业在管控手段和管控力度上比较缺乏，而现在要进行集中化、集团化管理，那么一整套集团版的信息化系统就必然包括eHR系统，以保证人力资源管理的集中化和一体化。
还有一些企业在实施国际化的战略，在国际化的进程中，这样的企业需要对海外机构的人力资源进行整合和输出，也需要借助eHR这样一个信息化的人力资源管理平台来进行支撑。最后一个驱动因素就是我国企业的人力资源管理在过去很长时间都是一种定性的管理模式，但这种模式对人力资源管理体系的优化和完善存在一些稚拙之处;因为定性的管理很难准确定位，如果管理过程中出现了问题，却无法知道原因到底是什么。
借助eHR系统还有一个比较重要的作用，就是可以通过建立人力资源的决策分析模型，来实现人力资源管理的量化管理。量化管理可以帮助人力资源实现用数据说话，基于事实来决策。
人力资源管理软件的价值首先在于能提高效率，然后可以解放人力资源管理工作者的生产力，富余出时间和精力去考虑更高层面的问题。
第二，精细化管理过程中，HR软件可以实现对人力资源管理过程历史信息的记录和跟踪。第三，HR软件可以对人力资源管理的流程进行固化和优化，让人力资源管理体系能够落地执行。第四，集团企业现在的管理理念非常强调全面人力资源管理模式，也就是全员参与人力资源管理的一个模式;而借助EHR系统，就可以把人力资源管理的流程，从过去在人力资源部门封闭的一种状态突破到企业的各个角落里去，让决策层领导、执行经理、员工和人力资源管理、专业管理人员共同参与人力资源管理活动的模式。
eHR选对象 选你适合的
企业认为自己已经很需要人力资源管理软件的时候，最重要一步就是要确定自己的需求，然后进行软件的选型。供应人力资源管理软件产品的厂商很多，价位、提供的服务也各不相同，因此选型时，适合的才是最好的。
企业选一个EHR产品就跟找对象一样，首先要从自身规模、类型、能够投入的预算以及自身的管理成熟度上，仔细分析考量自身的状态和特性，然后到市场上去寻找跟自身需求比较匹配的供应商。HR软件供应商中，有一些的产品比较适合于集团化管控模式，另外一些适合于单组织企业运转的公司版或者企业版的平台，所以先定位好自己的企业类型，再选型就有的放矢。
从类型上来讲，银行业、电信业等都属于服务性行业，对于人力资源和人才的管理要求相对比较高。因此选软件时就要看它在人才管理方面的功能是不是做得比较先进。制造业企业需求特点跟服务业有很多区别，比如它会重视排班管理、时间管理，而有的产品就恰恰专门做劳动力管理，就比较适合于制造型企业的流程管理。
从投资上划分，国内的软件供应商已经慢慢分成几个层次，有面向高端的，中高端的和中低端的，产品的费用也定位分明，企业可以根据自己的预算来选择不同价格的产品。
人们找对象的时候要考察两个人的思想和理念是不是匹配，在精神层面能否交流。同理，如果企业的管理水平还只只停留在人事管理阶段，那一个人力资源信息管理系统就够用了，能解决数对人头、发准钱等基本问题。
如果企业的人力资源管理已经达到以业务为主导的人力资源管理模式，就需要找一套HR、MS人力资源管理系统，可以解决人力资源部门内部的业务管理问题。
而如果企业的人力资源管理已经到了全面人力资源管理模式，或者说以能力为导向的人力资本管理模式，那么选软件时要注重软件的高级功能，比如说能力数字模型、职业生涯规划这样的线索在系统里面是不是清晰。
如何认清自己?
选型前，企业要认清自己的实际情况，在做需求分析时，企业需要考量自己的哪些主要指标?
首先，企业需要在战略层面和宏观层面，在IT战略和人力资源战略双重驱动下，制定一个整体的系统规划。这个规划需要包括的指标系统实施范围、系统目标、目标要分成几个阶段、怎样完成、总投入、怎样分阶段投放、开发和实施的方式等，甚至可以细化到企业到底适合国内还是国外产品，是要自己开发还是选择商品化软件。
就像造房子，有了轮廓后，该添置家具一样，有了规划之后，还需要设计细节。需求分析阶段要充分考虑这样几个层面：①整个企业人力资源管理业务流程的整体概念——从企业战略到人力资源战略，再到人力资源的执行层面，他们之间的关系是什么。
②明确了解人力资源每一个职能内部的业务流程。因为每一个流程都是由很多任务组成，对任务分析也就是对工作流程的分析。
③接下来分析业务规则，可以细化到对工作表单进行分析，因为信息项是EHR系统加载软件界面上一些主要的元素，因此分析表单其实就是分析这些信息项。
标准选型步骤指引
现在采用IT整体信息化驱动模式的企业还很少，目前大多数企业在人力资源软件选型上还是一个单独行为。如果以人力资源部来主导的企业进行选型一个相对规范的流程可以包含这样几个部分：
第一步，系统规划和需求分析。这两件事情必须要做，做完了才能知道选型方向是什么。然后企业可以在系统规划和需求分析里面去提取一批关键的测试指标。
第二步，长名单到短名单。根据这些提取出来的关键测试指标，企业可以去市场上筛选三、五家跟自己需求基本匹配的供应商，然后发一份RFP(需求遵循函)给这几家供应商，积极响应的供应商会根据企业的概要要求给企业回复。
第三步，方案测试。企业把详细的技术规范书发给积极响应的厂商，给他们一段时间做方案，同时给他们提供一个标准的测试用例，通过这个统一标准的测试用例，企业在做评测的时候，对各厂商的产品差异性就很容易能判别出来。这里建议：测试时所花的时间尽量充分一些，以详细了解产品的参数和性能。
第四步，熟悉厂商。了解完产品信息后，企业需要跟有意向的厂商进行接洽，并了解该公司的综合实力，比如其历史沿革情况、未来发展前景，能投入到项目里面的顾问资源情况等等。
第五步，邀请投标。接下来进入正式竞标或邀请投标的过程。这个过程不一定花很长时间，因为在竞标时，厂商只需要进行一个演讲或演示，根据现场的表现，再综合前期考察的情况，企业对各厂商给出一个综合评价。
第六步，谈判。对于谈判过程，笔者有一个建议：除了进行商务谈判，技术规范书也应该作为合同的一个附件，因为它能为甲乙双方明确未来EHR系统建设的目标，这样使得甲乙双方的目标变得一致，避免了在实施过程中再次谈需求的扯皮问题。
