人力资源国际化培训方法

　　■人力资源国际化培训计划

　　一、培训需求分析

　　培训规划的第一步是进行培训需求分析，这种需求主要指发展所需的技能信息。

　　（一）组织分析

　　培训需求分析的首要任务是辨识影响培训需求的众多因素。组织分析即指对环境、战略和组织资源进行检查，从而确定培训的重点。

　　（二）任务分析

　　任务是人心惶惶一位员工在某种具体工作中所履行的工作活动。任务分析所得出的结果是对工作活动所进行的描述，其中员工所要完成的工作任务以及成功地守成这些任务所需的知识、技能和能力。

　　任务分析可以分为四个步骤：1、选择需要被分析的工作。2、通过对有经验的雇员或他们的上级管理者进行访谈，以及同其他曾经对当前工作进行过任务分析的人进行交谈，来列出一份在当前工作岗位上需要履行的任务的初步清单。3、查证或者确认初步列出任务清单。4、一旦任务确定下来，很重要的一点就是要确定成功地完成每一项任务所需要的知识、技能或能力。

　　（三）个人分析

　　（四）确定培训需求的方法1、座谈法 座谈法应遵循下列步骤：

　　（1）培训者到底想得到什么样的与培训规划有关的资料。（2）确定座谈对象及人数。（3）即使是非正式座谈，也要准备好座谈的提纲；（4）实施座谈，注意座谈气氛和进程的控制；（5）整理并分析结果。2、问卷法

　　问卷法的步骤：（1）列举出所有培训者想要了解的事项；（2）将列出的事项转化为问题

　　（3）设计问卷，尽可能将问卷设计得简单易答，尽量少采用开放性的问题；（4）问卷进行编辑，并最终成文；（5）按问卷进行试答，检查问卷存在的问题，并加以修改；（6）修改好的问卷分发给调查的对象；（7）按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。3、观察法

　　观察法比较适用于操作技术方面的工作，对管理工作具有一定的帮助价值。4、职位分解法

　　工作职位分解法是把一个涉及一系列操作或任务的工作职位分解成若干部分。它的具体步骤可以包括：

　　（1）研究分析工作职位的全部内容；（2）区分工作职位的步骤或单元；（3）考查工作职位，寻找关键因素即关键点。5、任务分析法6、错误分析法

　　它的具体步骤包括：

　　（1）指出发生或可能发生的错误；（2）分析发生错误的原因；（3）评估错误产生的后果。

　　二、制订培训计划

　　培训计划包括拟定培训目标、设置培训课程、选用培训方法。

　　（一）拟定培训目标

　　（二）设置培训课程1、目标设定2、行为示范3、积极实践与重复4、反馈与知识进展5、鼓励与加强

　　三、实施培训方案

　　（一）培训师的选择1、培训师的类型

　　（1）卓越型培训师。既有丰富的理论知识，又有足够的实践经验。富有个人魅力。（2）专业型培训师。拥有扎实的理论功底和丰富的实践经验，但是缺乏个人魅力。（3）技能型培训师。富有个人魅力，也掌握各种培训技能，但缺乏相关的知识和经验。（4）浅薄型培训师。熟练掌握培训技能，但既缺乏个人魅力，又缺乏必要的知识和经验。（5）讲师型培训师。以大学教师为多，他们有丰富的知识和经验，但没有受过培训方面的训练，又缺乏个人魅力。（6）弱型培训师。最差的一类培训师，在个人魅力、培训技能、知识经验三个维度上都处于低水平。

　　2、了解培训师的途径

　　（1）要一份培训师的个人简历。（2）提一些问题。（3）要求制定一份培训大纲。（4）“试了再买”。3、寻找卓越型培训师

　　（1）参加各种培训班。（2）去高校旁听。（3）专业协会活动。（4）与培训公司建立联系。

　　（二）培训对象的选择

　　四、培训效果评估

　　（一）培训的效果评估方法

　　（1）反应。通常用一个评估表来评估受训者的感受和反应的有关信息。（2）即期产出。就是要对完成培训后立刻产生的表现和获得的知识进行客观的测量。（3）中期产出。即在受训者回到工作岗位上一段时间后，对他的表现和知识进行评估。（4）远期产出。可以根据生产率、成本、利润的变化，或者员工态度与动机的变化来进行。

　　（二）培训的成本评估方法1、培训本身的费用

　　（1）被培训人和培训教师的薪金、福利及其他奖励；（2）课本、教材、教学仪器；（3）一般管理费用；

　　（三）培训效果的测定方案1、简单测定。2、前后测定。3、多重测定。4、对比测定。

　　■人力资源国际化培训方法

　　一、培训系列方法

　　（一）演示法1、课堂讲解2、远程学习3、视听讲授

　　（二）专家讲授法1、在职培训

　　有效的在职培训都必须具备下述特征：

　　（1）有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司对在职培训的支持。（2）清楚地说明谁有资格能够对其他员工进行在职培训，如果是由管理人员负责培训，那么这种要求必须在其工作说明书中加以描述，并且作为对管理者进行绩效评价的一个内容。

　　（3）对同行业中其他公司的在职培训实践（培训项目的内容、工作的类型、培训时间长度、所产生的成本节约）进行彻底的审查。（4）在进行在职培训之前，对员工的基本技能水平进行评价。（5）制订出在实施在职培训时员工所使用的课程计划、检查表、程序手册、培训手册、学习协议书以及培训进度报告表等。（6）由管理人员或同事根据结构性在职培训的原则进行培训。2、情景模拟

　　情景模拟是一种模仿现实生活中的场景的培训方法。3、商业游戏和案例研究4、互联网培训

　　互联网培训是通过公共的因特网或私有的内部局域展示培训的一种培训方法。

　　（三）团队建设培训方法1、探险学习。是指运用结构性的室外活动来开发受训者的协作能力以及领导能力的一种培训方法。2、团队培训。重在协调为达成共同的目标而努力工作的不同个人之间的绩效。3、行动学习法。是指给团队或工作组布置一道实际的难题，要求他们制订行动计划，通过实施该计划来解决这一难题。4、自我培训。是指企业鼓励员工利用日常的空余时间各自学习。

　　自我教育的方式有多种，以下两种易于采用且效果较好：

　　（1）企业为员工征订一些报刊杂志和购置一些书籍，并定期组织员工交流心得，对其中和优秀者予以一定的物质和精神奖励，或者把这一活动与员工奖金制度挂起钩来。（2）鼓励员工接受函授或进夜大班、职校等进修。但是，这是有前提条件的，要以员工最后的成绩为依据。如考试成绩为“优”可报销费用80%，“良”报销60%，“及格”报销30%。

　　（四）敏感性训练法

　　敏感性训练，又称“T小组”（T代表训练）、“恳谈小组”或者“领导能力训练”，这是一种有争议的主管人员培训方法。

　　对敏感性训练的批评有：（1）有些人可能在心理上受到伤害，因为他们受不了这种挫折；（2）敏感性训练也可能侵犯个人隐私；（3）一些培训工作者可能不适于指导容易引起感情冲动的课程；（4）对于这种敏感性训练的结果是否切合实际仍存在疑问。

　　尽管研究人员和观察者说明了上述的问题，仍有许多企业在培训工作中使用T小组。下列的准则有助于减少潜在危害，提高培训的效果：

　　（1）自愿参加T小组；（2）筛选受训的人，不让那些容易受到伤害的人（如受不了别人批评的人）参与这种训练；（3）慎重地评选培训工作者；（4）应该对有可能参加受训的人在参加训练之前介绍训练的目 的和方法；

　　（5）应该在敏感性训练之前确定培训的要求和目标。

　　（五）交往分析法

　　交往分析法起初还只是一种心理治疗的方法，而后来它成为企业用来改善人际关系和沟通的一种有用工具。1、自我状态2、相互作用3、交往分析法在训练工作中的运用

　　（六）管理学习班

　　（七）评价和传播

　　二、国际盛行的培训方法

　　（一）系统培训法（二）咨询培训法（三）学习型组织方法,