民营企业如何构建有效的员工培训体系

　　1、引言

　　在当前知识经济时代，知识已成为各种生产要素中最重要和最基本的生产要素，拥有知识的人才资源已成为决定一个企业兴衰成败的关键资源。而要拥有知识的人员，其最有效的途径就是建立有效的员工培训体系。在美国，你会经常听到这么一种戏谑：今天你从大学毕业，明天到公司上班时，你的知识已经老化了。这种飞速发展的信息社会已使每位企业领导意识到，依靠学校所获得的知识，已经不能适应企业所面临的挑战。一个有远见的企业领导，应该把企业的培训和教育如同生产经营一样，放在一个重要的位置上，不断用新知识和新技能来武装企业的员工。现在，越来越多的企业把提高人员素质作为企业赖以生存的根本，在市场经济条件下，培训和教育方面的投入，将会获得丰厚的回报。英荷壳牌石油公司甚至提出：生产经营的过程也就是培训的过程。这句话，深刻地揭示了国际一些企业对培训作用的重视，当今一些国际著名大企业在激烈的国际竞争中能经久不衰，培训在企业拥有高素质的员工起到关键性作用。民营经济是国民经济的重要组成部分，民营企业在全国企业中占有举足轻重的地位。据统计，截止到2000年底，全国独资民营企业为49.98万户，注册资本金1318.1万，投资者人数51.2万人，雇工人数为267万人；合伙企业17.5万户，注册资本金649万元，投资者人数55.9万人，雇工人数267万人；私营有限责任公司108.7万户，占总户数的61.7%，注册资本金11264.7亿元，投资者人数287.7万人，雇工人数1109.4万人。可见民营企业的经济是决定我国经济发展的主要因素之一。但由于民营企业中的人员培训实施较晚，其培训体系存在着诸多急需解决的问题。对民营企业来说，如何构建有效的员工培训体系以寻求进一步壮大发展是一个刻不容缓的问题。

　　2、民营企业的优势

　　中华英才网从1999年11月起至2000年2月份，进行了一项人力资源网上调查。据调查结果发现“培训发展机会”已逐渐成为员工择业过程中考虑的重要因素，那么在员工培训方面做得好、员工满意度高的企业将成为人才的主要流向。据统计，国有企业中的技术、管理人员的流失率高达60%，而民营企业中的中高级技术人员、管理人员有近70%来自于国有企业。这说明民营企业在培训方面具有一定的优势。

　　2.1 经营机制灵活，有利于职务轮换模式的进行

　　职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种，这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦；对于管理人员来说，通过各种不同岗位的职务轮换，可以使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和技能。我们通常所说的职务轮换多是指水平方向上的多样变化，即横向的职务轮换。做法通常是让员工在一个岗位上从事两三个月时间的工作，然后再换到另一个岗位，以此作为培训手段。随着现代企业公司扁平化趋势的发展，现代职务轮换制被赋予更多的含义，它可以在同行业不同公司间进行，还可以让员工轮换担任若干种不同的工作而不改变岗位，从而达到考察员工的适应性，和开发员工多种能力的双重目的。

　　2.2 股东直接参与管理，有利于与管理者沟通，了解管理者缺乏的方面，从而对他们进行培训

　　人际之间依靠沟通传达信息。在民营企业中，股东直接参与管理，经常与管理者接触，了解到管理者具有哪一方面的优势，和在哪一方面比较薄弱，从而利用他们的优势对其他员工进行施教，和加强他们弱势的培训。如，东莞骏裕毛织厂的一位股东叶先生，他参与管理者的工作，了解他们的工作情况。他知道哪一位管理者缺乏哪一方面，就在合适的时候对他进行培训。这样就不会造成盲目的培训而浪费公司人力、物力、财力。

　　2.3 实行薪酬等级制度，吸引很多优秀人才，便于培训工作的展开

　　人们为什么工作？什么因素对人们有激励作用？表面看来，人们可能是为了钱，为了得到生活保障，也可能是为了得到赏识，或为了遵从社会规范，不管人们工作的原因怎样各不相同，但都可以将它们归结到一个问题上：薪酬。人们工作是为了得到他们重视的薪酬。如果公司的薪酬制度设计僵硬，人们得不到应有的薪酬，体现不出公平性和激励性，那就会影响雇员的工作积极性。相反，如果薪酬制度设计灵活，能够刺激雇员努力工作，多作贡献，有助于实现吸引，保持和激励雇员。

　　民营企业的薪酬制度设计不仅考虑到劳动者的技能、工作熟练程度、劳动复杂程度、责任大小、工作环境，还考虑到劳动者的工龄、学历、资历等因素，因而设计非常灵活，能够体现出公平性，起到了激励作用，更重要的是民营企业将劳动者的劳动效果与薪酬很好地结合起来，这样有助于吸引更多的优秀人才，便于培训工作的展开。

　　3、构建有效员工培训体系的重要性

　　《第五项修炼》的作者彼得·圣吉有一名言：“未来唯一持久的优势，是谁有能力比你的竞争对手学习得更快。”员工培训则是组织不断学习新知识的源泉。知识经济时代，企业对员工进行科学系统的培训，已成为企业成功发展的必要条件之一。建立有效的员工培训体系，不仅可以帮助企业充分利用其人力资源潜能，实现员工的自身价值，提高工作满意度，而且可以降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争力。

　　3.1 可提高员工整体素质

　　通过培训，新员工适应新环境，掌握操作技能；老员工不断补充新知识，掌握新技能，增强新老员工的就业能力，适应工作需要。并且，使员工了解到自己的工作与其他工作环节的联系及其重要作用，会主动按时上班，减少旷工和迟到现象，增强工作自觉性和责任感。

　　3.2 可提高开发与研制新产品的能力

　　通过培训也可开发员工潜力，提高他们创新的欲望和自身的能力，而不断开发与研制新产品来满足市场需要，是企业发展的前提条件。

　　3.3 可改善工作质量

　　经过培训的员工往往能掌握正确的工作方法，纠正错误或不良工作方法，其直接结果必然是促进工作质量提高。随着员工劳动生产技术水平和劳动熟练程度的提高，可以实现文明生产，减少和杜绝各种事故，减少废品和次品，降低损耗，提高产品合格率。

　　4、民营企业员工培训体系的现状分析

　　目前，我国民营企业在员工培训上形成了一套基本规范的体系，但在实际调查中发现，其中许多环节还存在较大的问题。培训常常是为培训而培训，往往不能充分满足员工的自身需求。公司投入较少，培训主要集中于岗位技能培训，员工的其它能力难以得到有效的提升。培训后的考试流于形式，只要参加了培训，人人都能通过，没有优劣之分。而且对培训没有实施有效的评估，使员工参与的积极性不高。目前国内民营企业的培训在很大程度上落后于国外企业，充分吸收国外企业员工培训的成功经验，是我国民营企业员工培训研究的一个重要径途。笔者在充分了解目前国内民营企业的培训现状的基础上，通过对国际知名企业MSD的员工培训体系和我国一家民营企业的培训体系进行对比分析，寻找其中差距，进行探索我国民营企业构建员工培训体系的改进措施。

　　4.1 案例比较

　　案例一：MSD是一家拥有520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元，是世界上经营最好、管理最成功的制药公司之一。MSD非常重视员工培训工作系统的建立，并将其作为企业发展战略的重要组成部分。MSD追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，MSD决不让名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员说些什么、做些什么以及怎样做，都对公司的形象和信用影响极大，因此MSD非常重视对销售人员的培训。

　　MSD的销售人员和系统工程师要接受为期3个月和12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的，20%的时间在公司的教育中心学习。

　　销售培训的第一期课程包括MSD经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践及产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上所学知识的实际部分。

　　MSD市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们解答问题的能力。另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员的每一次演习，教员都给出评判。由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像MSD所期望的那样认真地对待这次学习机会。

　　此外，MSD还对培训的绩效进行科学的评估，从系统的角度测评员工的培训效果，考察学员对所学课程的反应，其目的在于考察学员对课程的满意度，考察学员对课程内容的掌握情况，考察学员是否已将所学的知识转化为相应的能力，考察投资回报率（即考察培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益）。

　　案例二：安徽的大众有限公司于2000年8月正式挂牌成立。大众有限公司主要从事白酒生产。现在该公司要向一个现代化企业形式进攻，那必定要是一个重视科技的企业。大众有限公司近年来投入巨资新建了行业一流的微生物实验室、色谱层析实验室和计算机中心。

　　2002年4月份，大众有限公司本着大众茅台酒创省名牌产品这条主线，在全厂推行ISO9002质量体系认证，建立了科学、规范的质量管理体系，对质量管理实行最终裁决、协调解决、全程监控等方法，在科研攻关和质量保证方面不断加大投入，把白酒酿造和产品检测纳入科学规范的轨道，从根本上提高酒厂的产品质量，大大提高了大众茅台酒厂在市场上的竞争力，为大众茅台酒系列产品占领更多的市场打下基础。

　　大众公司奉行以人为本的原则，引进人才、尊重人才在大众有限公司已尉然成风。该厂不会让新员工直接上岗，企业新员工必须是在企业专门技工学校经过2年的系统学习毕业后方可上岗工作。为了提高员工整体素质，企业每年从一线选拔10多名员工去大学培训，学习各种专业知识。人事部门还把员工接受培训的次数，在培训中的表现列为提拔和绩效考核的依据。这仅仅局限于培训过程中，没有在实际工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。虽然提高了员工参加培训的积极性，但员工仅仅是出于对自身利益的考虑，根本没有考虑到这次的培训对他们来说有没有用处，能否满足他们的培训需求。最终导致参加培训的人员有很多，可是投资回收率就没有明显的提高。

　　4.2缺乏必要的培训需求分析

　　国外企业非常重视培训需求。而且了解到培训需求分析是全部培训活动的前提，一个好的培训需求分析是培训成功的必要条件。在现实生活中，不少企业的员工培训并未取得预期的效果，有的甚至完全流于形式，且耗时费力；究其原因，往往是由于培训需求分析工作缺乏科学性、系统性，严重影响了培训其它环节的效率和效果，甚至使整个企业培训成为无的放矢。

　　就因为MSD了解到培训需求分析的重要性，所以该公司对组织需求、个人需求和工作需求进行了深度的分析，明白到销售人员需要了解销售政策、市场营销实践和产品介绍等方面的知识，以及如何销售的技术和本身素质方面的缺乏。从而对他们进行了这引起方面的培训，进而有助于完成销售任务，满足组织的需求。

　　头痛医头，脚痛医脚，这是典型的中国病。我国民营企业的员工培训往往仅从企业当前的需求出发，而没有考虑到或者没有全面考虑到个人的需求和工作的需求，使得企业培训工作带来很大的盲目性和随意性。如大众公司始终如一地对每位新员工都进行技能培训，对从一线选拔出的10多名员工去进行专业知识培训。根本没有考虑到新员工到底需求什么，老员工到底缺乏什么。最后导致“讲得都是对的，但对我们来说是大部分没有用的。”这样不只是浪费企业资金，还达不到预期效果，影响企业的正常动作。

　　4.3培训目标不明确

　　任何事情，只有明确了目标才会有好的结果，培训也不例外。在开展培训之前，公司、培训者、被培训者都要明确培训的目标并取得了共识。例如，MSD需要提高经济效益，培训需要顺利完成课程，被培训者需要了解有关销售方面的知识，即其目标就是为了使用权销售人员懂得如何销售，从而增加业务量。其实与公司目标是一致的，而且其目标也明确化了。相反，大众有限公司只要求员工培训，而且每次都是一样，员工们根本对公司的培训不了解，只知道公司要求培训那就培训。这不但起不到激励作用，反而使员工产生一种厌倦的感觉。

　　4.4培训内容随意性大

　　目前企业培训的内容很多，但企业界一致认为，员工的培训由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训。

　　国内许多民营企业没有对培训内容进行规定，使得每次培训的内容随意性大，不会有计划地设计这课程讲什么，然后下课程应培训什么。而国外企业对每一课程都是有计划地进行。如MSD的销售培训第一课程就是销售政策、市场营销实践及产品介绍，第二课程就是学习如何销售。

　　4.5缺乏科学有效的培训方法

　　培训方法的选择应考虑到：培训的目标、所需的时间、所需的经费、学员的数量、学员的特征以及相关科技的支持。大众有限公司根本没有考虑到各方面的因素，每年都采用传统的模式授课，“老师讲，学生听，考试测”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。当前的培训都是以学习和掌握既有的知识的技能为中心，不能开发学员的创新能力，而培训的深层次作用恰恰在于开发学员的创新能力。国外探索出的讨论式、讲演式、游戏式、案例分析、角色扮演等方法值得我们借鉴。如MSD采用的是模拟销售角色，对于学员的每一次演习，教员都给出评价，这使受训者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能，而且还从培训者和其他受训者中得到启发。

　　4.6培训效果没有得到评估

　　培训效果评估是一次培训的收尾工作，也是下一次培训的开始，为以后的培训奠定基础，提供参考。效果评估既是对培训组织部门的业绩的评估，也是了解受训者培训后情况的途径。正确评估培训效果要坚持一个准则：培训效果应在实际工作中（而不是在培训过程中）得到检验。而大众公司则把员工接受培训的次数、在培训中的表现作为提拔和绩效考核的重要依据，这仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。

　　国外企业非常重视对培训效果的评价，如MSD对培训的绩效从四个维度进行评估，考察学员对所学课程的反应，考察学员对课程内容的掌握情况，考察学员是否已将所学的知识转化为相应的能力，考察投资回报率（即考察培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益）。尽管国外企业相互之间对培训绩效的方式、指标有所区别，但最终的着眼点落在实际工作中。为提高员工接受培训的积极性，促进培训的结果，国外企业常常把培训与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。国内企业往往忽视对培训进行严格的考核，轻视对培训结果的有效应用，使培训得不到有效的反馈。

　　5、构建有效的员工培训体系

　　5.1 民营企业构建员工培训体系应考虑的因素

　　5.1.1差距能否通过培训加以弥补

　　差距就是“状态缺口”，即目前的状况与期望的状况之间存在的距离。企业对雇员的能力水平提出的要求就是“期望状态”，而雇员本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。

　　造成差距的原因是多种多样的，在做需求分析时必须区分能力、态度、工作、条件等方面原因。当组织及其成员无法达到绩效标准时，可能是因为知识、技能、经验等方面的不足，也可能是由于工作态度问题乃至更加深层的原因，如激励机制、管理作用等，还可能是设备、设施、工作安排及工作条件等不尽如人意。培训作为管理手段中的一种，并不能解决所有的问题，而必须与其它管理手段配合，共同发挥作用。在弥补知识和技能的不足方面，培训的作用十分显著；而在改变员工的态度、价值观等方面，培训是否有效则取决于组织及其成员的具体状况。

　　5.1.2组织是否具备培训所需的资源

　　要保证培训的顺利进行，就要具备良好的软硬件环境。所谓硬件环境是指培训所需的场所、食宿、设备（如：电脑、投影机、音像制品和计算机网络等）、资料（讲义、书籍等）。软件环境，一是得到公司领导层的支持和受训部门管理者和员工的合作；二是配备一定的师资力量；三是建立长设的信息收集处理部门，有专人负责。

　　5.1.3受训者是否具备相应的接受能力

　　所有的培训目标最终都将落实到员工个人身上，所以受训者的接受能力决定了培训的可行性和有效性。影响接受能力的因素包括文化背景、工作氛围、受教育程度、个性、年龄、信仰等等。差异化的受训者队伍产生个性化的培训需求，超出当前受训者接受能力的需求是无效的。

　　5.1.4培训者是否具备相应的传授能力

　　培训效果的好坏直接取决于培训者的水平。培训者可能是专业公司的培训师，可能是大学的教师，还可能是本公司的专家。无论是哪一类，都应兼顾两方面的因素：培训者却是培训内容方面的专家，又是优秀的培训人员。有些人可能是某一领域的权威专家，但却不能把课讲得引人入胜，这样的情况时有发生。优秀的培训者应该具备良好的交流能力、组织能力、善于调动积极性、把握培训进程等。

　　5.2 企业员工培训体系的分析流程如图5.1

　　培训需求分析

　　确定培训目标

　　确定培训计划

　　实施培训

　　确定培训者

　　选定受培训者

　　明确培训时间

　　设计培训内容

　　评估培训效果

　　确定培训方法

　　图5.1 培训体系的分析流程

　　5.3培训需求分析

　　由于工作变化、人员变化和绩效低下而必须进行培训，而培训的第一步就是要进行培训需求分析。培训需求分析分为三个层次进行，首先是组织层次的分析，即将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。其次是工作任务层次分析，通过对工作任务分析可以识别每项具体工作任务的具体培训需求。进行工作任务分析时，应掌握以下三方面的信息：一是每项工作所包含的任务，即工作描述中的基本信息；二是完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等（来自工作说明书、工作资格表、技能规范、标准等）；三是衡量该工作的可接受的绩效标准（经验、企业明文规定）。最后是个人层次的需求分析，这是针对每一位员工个体进行，最终落实到“何人需要何种类型的培训”上。个人分析的内容包括：员工实际工作绩效与该工作可接受绩效标准的差距及其原因，即当前的培训需求；员工对每项技术的熟练程度与该项技术所需熟练程度的差距及其原因，即将来的培训需求。

　　以大众有限公司营销组织培训需求分析为例，对基层营销人员培训需求采用了问卷调查法，中层管理者采用工作能力测评法，高层主管采用自我申告方式进行调查分析，最终得出大众有限公司的营销组织人员的培训需求如表5.1

　　表5.1大众有限公司的营销组织人员的培训需求清单

　　普遍的培训需求 现代营销理论、方法和案例、白酒行业发展动态和趋势、企业文化教育、现代企业制度、柔性工作技能、变革和创新意识、学习风气等

　　业务员的培训需求 岗位技能、区域市场考察与开发、客户的选择与管理、区域市场作业流程

　　片区主管的培训需求 市场运作办法、区域市场的管理、组织架构的设置、有效沟通与授权、绩效考核与激励

　　市场部经理的培训需求 管理沟通技巧、影响力训练

　　销售部经理的培训需求 时间管理办法、影响力训练

　　营销副总的培训需求 战略管理思想方法、领导理论、方法和技巧

　　5.4确定培训目标

　　对照培训需求清单，并参考有关部门的意见，根据企业的情况，确定培训目标。但需要说明的是，在实际工作中，常规的培训需求分析乃至培训方案设计总是先宏观后微观、先整体后个别的，但当某方面问题突出、或企业有所要求时，我们的视线和动作往往首先落在比较具体的层面上。

　　上文列出的培训需求清单中，基层员工培训的受众广、见效快，需求尤为迫切；中层以上管理者的培训旨在增强营销组织凝聚力，提高总体工作效率，也是比较显性的需求；而那些对整个企业具有深远意义的培训，如企业文化、综合素质、变革意识等等，虽然对时效性的要求不那么严格，但也必须列入企业的年度培训规划，循序渐进地进行。从而可以得到大众有限公司的培训目标如表5.2

　　表5.2 大众有限公司的培训目标

　　受训对象 培训目标

　　基层人员 业务员 了解市场营销的基本理论、白酒行业发民的动态和趋势；提高专业的素质和技能，学会客户的选择与管理以及区域市场考察与开发和区域市场作业流程

　　片区主管 了解市场营销的基本理论、白酒行业发展动态和趋势，以及基本管理理念与技能；学会市场运作办法和组织架构的设置；提高区域市场的管理水平和沟通、绩效考核与激励

　　中层管理者 市场部经理 学会营销管理理论和方法，提高管理沟通能力和影响力

　　销售部经理 学会营销理论和方法，时间管理方法，提高影响力

　　高层管理者 营销副总 了解白酒营销基础知识和案例，系统的营销管理理论，以及领导理论、方法和技巧

　　各阶层员工 提高企业文化、综合素质、变革意识等

　　5.5确定培训计划

　　一个企业常常有多种培训项目，对这些项目都要具体制订培训计划，但由于企业培训能力有限，由于企业不同的经营发展阶段对培训的要求不同，由于培训对象的不同要求，由于培训资金的均衡使用，所以企业的各个部门项目不必要也不可能同时进行，而必须从企业整体出发，综合考虑企业的培训任务及相关因素，拟定企业总体培训计划，统筹兼顾，分清轻重缓急，全面安排各个培训项目。以大众有限公司2003年培训计划为例，如表5.3

　　:

　　表5.3 大众有限公司2003年培训计划

　　受训对象 培训内容 培训时间 培训方法 培训人员

　　全体员工 企业文化、变革意识、心理素质、现代企业制度等 1月上、中旬（两批，各一天） 录像 董事长

　　业务员 市场营销的基本理论，如4P，SWOT分析等

　　2月上旬（一天） 自学+讲授 在营销方面有研究的专家

　　白酒行业发展的动态和趋势 3月上旬（一天） 讲授 了解白酒发展的专家

　　新的销售方法 4月上旬（二天） 案例+角色扮演 具有丰富市场营销专业知识的经验者

　　客户的选择与管理 5月上旬（二天） 案例 在客户选择与管理方面较好的人员

　　区域市场作业流程与考察和开发 6月上旬（一天） 案例+讲授 在这方面较好的人员

　　片区主管 市场营销的基本理论，如4P，SWOT分析等

　　2月中旬（一天） 自学+讲授 在营销方面有研究的专家

　　白酒行业发展的动态和趋势 3月中旬（一天） 讲授 了解白酒发展的专家

　　基本管理理念和技能 4月中旬（一天） 案例+讲授 受人尊重的管理者

　　市场运作办法和组织架构的设置 5月中旬（一天） 案例+讲授 在这方面有一定研究的教师

　　管理与沟通技巧 6月中旬（一天） 感受性培训 人事部经理

　　市场部经理、销售部经理 营销管理理论和方法，和有助于提高影响力方面的内容，如人际协调技巧、谈判技巧培训等 7月上、中旬（各二天） 讲授+案例+角色扮演+感受性培训

　　具有丰富的市场营销管理理论和受人尊重的人员

　　市场部经理 管理与沟通技巧 8月中旬（一天） 感受性培训 人事部经理

　　销售部经理 时间管理方法 9月是中旬（一天） 游戏 在时间方面把握很好的管理者

　　营销副总 白酒营销基础知识和案例 10月中旬（一天） 案例+讲授 了解白酒发展的专家

　　系统的营销管理理论 11月中旬（一天） 案例+讲授 在营销方面有研究的专家

　　领导理论方法和技巧 12月中旬（一天） 角色扮演+讲授 有名望的领导者

　　5.6实施培训

　　培训的结果如何，取决于这一阶段工作完成的质量和数量，所以这一阶段是整个培训过程中最关键、最主要的内容。

　　在实施培训中，要注意：一是时间上的保证；二是硬、软件的保证；三是受训者的心理变化；四是培训者的授课程度。

　　5.7评估培训效果

　　评估培训效果是基于培训需求和培训目标，考察培训在多大程度上达到预期目标。与管理中的控制功能相似，在企业培训的某一项目或某门课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，找出受训者究竟有哪些收获与提高。这一步骤不但是这次培训的收尾工作，还可以找也培训的不足，归纳出经验与教训，发现新的培训需要，所以又是下轮培训的重要依据，使企业培训活动不断循环。

　　由于培训效果有些是有形的，有些是无形的，有些是直接的，有些是间接的，有些是短期的，有些是长期的，因此培训效果的评价十分复杂。

　　正确评估培训效果要坚持一个准则：培训效果应在实际工作中得到检验。

　　培训效果的评估的四个层次：第一反应层次，这是培训效果评估的最低层次，主要通过受训者对培训的印象和感觉来评价培训效果，一般利用问卷来进行测定，可以问以下一些问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次培训对自己很有帮助？能否运用到实际中？有哪些地方可以进一步改进？第二学习层次，这是培训效果评价的第二层次，可以运用局面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来评估。主要评估受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改善了态度。第三行为层次， 这是培训效果评估的第三层次，可以通过上级、 同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估，主要评估受训者在受训后行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确了等等。第四结果层次，这是培训效果评价的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润、离职率、迟到率等等指标进行评价，主要评价培训方案对企业目标的贡献率。在评价结果层次时，应先计算所有培训成本（时间、材料和设施等）和培训后受训者的生产率，然后决定培训的得失。对于旨在改进工作态度的培训，则是把工作绩效与工作态度测量结合起来，从而取得较可靠的评定效果。

　　6、 结论

　　知识经济时代，企业对员工进行科学系统的培训，已成为企业成功发展的必要条件之一。建立有效的员工培训体系，不仅可以帮助企业充分利用其人力资源潜能，实现员工的自身价值，提高工作满意度，而且可以降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争力。

　　民营经济是国民经济的重要组成部分，民营企业在全国企业中占有举足轻重的地位，笔者以大众有限公司作为中国民营企业的一个代表，对大众有限公司如何构建培训体系进行了探讨，希望能给其他民营企业的培训一些启发，从而使他们提高对培训体系的重视并加以改进，提高企业的竞争力，为民营企业的不断壮大助一臂之力。

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