美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示

　　美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。

　　一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键

　　GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是：

　　一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。

　　二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。

　　三是授权到位。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。

　　四是相对稳定。通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。韦尔奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。在他任职的20年间，GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元，从原来的全球排名第16位跃居第一位。去年，伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇的接班人。这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO，从组织领导上保证了公司的持续快速发展。

　　二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，是GE公司成功发展的基石

　　到GE公司学习考察，公司领导首先介绍的公司三大传统之一是诚信（其他两大传统为“变革”和“业绩”）。每个员工携带的应当遵循的“GE价值观”卡片上，列在突出位置的也是诚信。进一步学习考察发现，“诚信”是GE价值观的核心内容，在GE文化中居于重要的指导地位。GE文化中的勇于变革、客户第一、质量为本、“无界限”活动等内容，都是“诚信”的拓展和派生。

　　韦尔奇、伊梅尔特等GE公司的高层领导认为，培育并形成企业积极向上的价值理念，是企业的头等大事。他们不仅把诚信看作企业的外在形象，更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，看得高于一切，甚至视作企业的生命。

　　GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。每个员工进入公司的第一件事，就是接受诚信的培训。公司的每个代理商，也要接受诚信的培训。GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管，都要抓诚信培训，亲自讲解诚信的规则和政策，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量领导者是否称职的重要条件。同时，公司还利用互联网进行培训，使每个员工在家里或工作岗位上随时都可以学习。GE公司强调诚信，不是空对空，也不做表面文章，而是扎扎实实地落实到每一项业务、每一个环节。比如对员工进行考核，主要看两条，一条是诚信的规则遵循得怎么样，一条是取得的业绩怎么样。如果诚信和业绩都很好，那将会得到提升和奖励；如果诚信好，业绩不怎么样，那将会获得第二次机会，再展身手；但是，如果业绩不错，但诚信不好，那将会成为“不受欢迎的人”而被迫离开公司。

　　三、打造学习型公司，不断提升全体员工的素质，是GE公司持续发展的不竭动力

　　韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习公司。韦尔奇认为，一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务，而是企业的学习能力。他担任GE公司的CEO后，一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。他要求每个雇员都要学习新知识、新技能，不但内部要相互学习，而且要向外部公司学习，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如，对资产管理的科学方法，他们是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六个西格玛”的质量管理办法，是从联信和摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。

　　GE公司坚持以人为本的思想，高度重视人才的引进、培养和管理。它同其他跨国公司一样，积极利用自己的优越条件在全球招募人才。然而，它的过人之处在于，对这些招募来的优秀人才，公司不是单纯地强调发挥他们的作用，而是对他们进行不断地培训，培养他们永不满足的学习欲望，使他们每天都能自觉去学习新的东西、寻求新的创意，在不断学习、成长中实现自己的梦想。

　　GE在培养公司高层管理人才上，更是舍得花本钱、下功夫。GE公司第四任董事长拉夫·卡迪纳(Ralph Codiner)曾指出，“经理人可能会成为GE增长的瓶颈”。韦尔奇进一步提出，一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。正是出于这样的考虑，GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人才进行专门培训。1965年以来，他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。第一个层次，是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；第二个层次，是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；第三个层次，是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。这种“金字塔”式的人才培训结构，培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。

　　四、实施以“六个西格玛”为核心的质量管理，全面提升管理水平，使GE公司在激烈竞争中赢得更加有利的地位

　　“西格玛”(Sigma)是一个统计学术语，用于表示一个过程或程序中随机变量偏离标准值的程度。换句话说，就是通过它测量出一个过程中有多少误差和“缺陷”，然后找出解决的方式方法。达到“六个西格玛”的目标时，每一百万次机会的缺陷和误差为3.4次。也就是说，这是一种追求几近完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。1996年，韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外地进行推广。公司投入巨资对全体员工进行“六个西格玛”的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。他们还培养了一支名为“黑带”的“步兵队伍”，负责对“六个西格玛”进行传授、指导和评审。“黑带”们活跃在各种项目之中，努力消除一切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。

　　实施近乎苛刻的“六个西格玛”质量管理战略，使GE公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台阶，从而赢得了全美最受推崇、最受信赖的公司的美誉，也使公司的效益大大增加。1996年，GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益；1997年，营业利润率突破了当时被认为高不可及的15%大关；1998年，所节省的费用超过7.5亿美元，营业利润升至创纪录的16.7%；2000年再创新高，“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元。

　　五、构建完善有效的监督激励机制，推行“无界限”管理和员工“360度”全方位考评，使GE公司始终保持着生机和活力

　　我们在学习考察中感到，构建一套完善有效的监督制约机制，是GE公司能够始终保持生机和活力的一条重要原因。GE公司的监督主要是通过三个层面来实现的：一是股东及社会的监督。GE公司的股东群非常庞大，总共有400万个左右，社会化程度很高。这样大的股东群时刻关注着公司股票的行情，再加上华尔街股市分析家的跟踪分析、新闻媒体对运营情况的披露，对公司构成了强有力的外部监督。二是董事会对公司及首席执行官的监督。GE公司董事会共有18名董事，其中外部专职董事14名。这些外部董事权力很大，他们代表广大股东的利益，依法参与公司的前瞻性战略决策，对公司运营情况进行监督和对首席执行官进行考核。三是公司内部严格的考核监督制度。公司有一套严格的考核评估体系，这主要包括通过业务集团的控制审计、专职审计人员和外部会计公司等多个环节，对公司运营情况进行评估，同时通过实行“无界限”管理、公司领导直接听取员工反馈意见等形式，形成了整个系统的闭环。这样一个完整、稳定的监督系统，有效地保证了公司的正常经营和实现的财务结果客观真实。

　　GE公司按照严格的制度和程序对员工进行考核，并在科学评估的基础上进行奖惩。他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法，主要内容包括：“行动、决策和严格的跟踪机制”。按照这种方法，每年初，各业务部门都要由上而下制定出个人发展计划。部门领导负责组织评估和“360度”全方位跟踪考察，并按照各项指标体系对直接下属的工作表现进行评估，提出是否提职、提薪的建议。公司根据员工不同岗位、不同贡献的情况，采取包括提升、发放奖金、奖励持股权等多种形式对员工进行奖励。同时，下决心解雇10%的最差员工，这无疑是一种反向激励。这种优胜劣汰、奖励分明的机制，给公司员工以巨大的激励和压力，使其不断奋进，不敢懈怠，从而保持了公司的生机和活力。

　　GE公司人才开发和管理方面的许多做法和经验，对我们都很有启示，联系我国的实际，有两个问题应当引起高度重视：

　　第一，加强对企业高级领导人才成长规律的研究，抓紧建立健全适合企业特点的培养选拔和管理机制。

　　企业领导干部特别是一把手的成长规律，固然同党政领导干部有许多共同之处，但毕竟有其特殊性。我们应该借鉴GE公司的做法和经验，加强对企业高级领导人才成长规律的研究，积极探索适应市场经济要求、符合国情的企业领导人员选拔培养和管理的新路子、新办法。

　　第二，选拔企业主要领导干部必须贯彻德才兼备的原则，坚持把理想信念和价值观放在首要位置。

　　国内一些人有一种误解，认为资本主义条件下的动力机制是优厚的报酬，企业凝聚人才、调动积极性靠的是金钱；企业评价员工和提升职务，主要看的是“业绩”——能否为公司多赚钱。考察发现：优厚的待遇只是一个方面，他们更看重价值理念。GE公司选拔企业管理人员、评价员工，都把价值观放在首位。在GE公司，如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的经济指标，但不认同公司的价值观，最终将会被撤换或辞退。

　　可是，我们一些地方和企业，在选拔干部、评价员工时，却往往重才轻德，重一时的业绩（甚至是虚假的业绩），忽视理想信念方面存在的问题，甚至把个别丧失理想、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用，结果给企业和国家造成了重大损失，教训是很深刻的。应当指出，我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德，是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准则，也可以说是更高层次的诚信。因此，我们在选拔和评价企业负责人特别是主要负责人时，更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业领导班子中来。

　　字库未存字注释：

　　＠①原字目加嘹右现：优厚的待遇只是一个方面，他们更看重价值理念。GE公司选拔企业管理人员、评价员工，都把价值观放在首位。在GE公司，如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的经济指标，但不认同公司的价值观，最终将会被撤换或辞退。

　　可是，我们一些地方和企业，在选拔干部、评价员工时，却往往重才轻德，得一时的业绩（甚至是虚假的业绩），忽视理想信念方面存在的问题，甚至把个别丧失理想、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用，结果给企业和国家造成了重大损失，教训是深刻的。应当指出，我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德，是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准则，也可以说是更高层次的诚信。因此，我们在选拔和评价企业负责人特别是主要负责人时，更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业领导班子中来。