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What
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：
① 扩大原有产品的生产和销售；
② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展；
③ 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。
国际化经营是横向一体化的一种形式.
Why
1. 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。
2. 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。
3. 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。
How to do
要进行增长力战略规划，这包含了两个层次的内容。
第一层是对全球若干市场的发展战略规划；
第二层是针对某个具体目标制定市场进人的战略，即通过何种方式进人该市场及以后如何发展。
一、全球经营的战略规划
如何对全球多个目标市场经营战略进行规划是一件十分棘手的事情，全球经营战略规划有以下两种模式和四种战略。
1.国家市场组合战略模式
哈雷尔(G. D. Harrell)和凯尔弗(R. O. Kiefer)提出了国际市场战略组合模型
u 国家吸引力，表示一国的市场规模、市场发展速度、政府管制的类型及程度以及经济、政治等多种因素综合而成的吸引力
u 产品竞争优势，指的是产品的市场份额、适应性、边际贡献及市场支持等优势。通过矩阵组合，可得到四种战略：
① 投资一增长战略；
② 控制一多元合资战略；
③ 选择战略；
④ 丰收一多元组合一许可证。
但是需要指出的是这个模式对于全球性市场的行业不太适合，而比较适用于多国市场的行业。
2.赢利性一合法性模式
与上述模式不同的是，赢利性一合法性模式主要考虑赢利性和合法性两个指标。赢利性是指国际经营活动能为公司带来的收益增加、成本减少或稳定性的增加；合法性则是指国际经营活动与东道国的法规、政策、文化、习俗等环境要素的适应翟度。KIMA分后形成了四种战略
这四种战略分别为：
(1)本国中心主义(ethnocentrism)，以本国为核心，集中控制本国管理人员与技术等，完全当地化。
(2)多中心主义(polycentrism)，它努力使分公司或子公司适应当地的经营环境，管理比较的分散。
(3）地区中心主义(region centrism)，它按一定的区域划分和配置资源，管理既集中又有一定的分散性。
(4)全球中心主义(geocentrism)，它在全球范围内配置资源，管理既集中又分散，但是形成了网络。
Case
ＴＣＬ国际化经营战略
某年是ＴＣＬ最热闹、最风光、最受关注的一年。最近，ＴＣＬ又被国家有关部门确定为几大跨国公司培养对象之一。一年以来，ＴＣＬ战略性大动作一个接一个，进入１０月以后又有不少新的进展：继集团完成股份改造后，１０月底，ＴＣＬ集团股份有限公司发表公告，称公司半年期的上市辅导期已经完成；同样是１０月下旬，ＴＣＬ正式收购德国施耐德公司并已经正式开业；
ＴＣＬ收购施耐德的三重战略考虑
ＴＣＬ收购施耐德是ＴＣＬ推进国际化经营过程的一个有非常重要意义的大事。从彩电等行业全球格局来看，欧美仍然是最大的市场，ＴＣＬ要想做成国际化的企业，必须在这个市场占有一席之地。具体到收购施耐德这个项目来说，ＴＣＬ有几个战略考虑：一是绕开欧盟的贸易壁垒。今年８月，欧盟虽然对中国企业开了一道小缝，但只有４０万台的配额，另外还有很多附加条件，事实上还只是作个姿态。而通过收购当地企业的方式进入，就可以轻松地越过这道反倾销壁垒。
第二个战略考虑是因为施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，ＴＣＬ可以利用其现成的品牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把ＴＣＬ这两块产业也带过去。
第三个战略考虑是通过施耐德进入欧盟这个成熟市场，真正地与国际大企业过招，有助于ＴＣＬ提升国际竞争力。收购施耐德还能提高ＴＣＬ的国际管理能力。这次在德国雇了１２０多个员工。其中的管理人员会融进ＴＣＬ的团队，给我们带来先进的管理理念。
ＴＣＬ收购施耐德花了８２０万欧元，这个价码是否超值？
首先，ＴＣＬ是１００％全资进入的，买了一个非常干净的壳；
第二，８２０万欧元买回的东西包括施耐德的品牌、技术、固定资产和流动资产，这些资产还是很宝贵的。另外，德国政府和金融界对ＴＣＬ也很支持，开业的时候，德国的经济部长和施耐德所在的巴伐利亚州的州长都来了，因为这是中国制造业在德国的第一个投资项目，他们非常重视。德国的银行还表示，如果ＴＣＬ继续雇佣本地员工的话，银行会给予融资方面的支持。
第三。因为欧盟市场一直受到保护，彩电业的毛利比中国高得多。
另外，ＴＣＬ与飞利浦在渠道上的合作起步不错，进展顺利。今后，双方可能会在消费电子产品方面进行全球性项目的合作，具体来说，可能会在技术、产品、供应链等各个方面展开合作，ＴＣＬ可能会为飞利浦的海外市场提供产品制造服务。双方的这种合作是非排它性的。
事实上，从近几年全球电子产业的发展趋势看，企业间既竞争又合作的案例已经很多。目前，中国的经济总量很大，但企业单体并不大。中国产业要尽快进入世界级规模，企业在产业间展开资源整合就非常重要。因此，ＴＣＬ除了和飞利浦展开合作之外，还与东芝、松下、ＬＧ等跨国企业展开了不同层面、不同项目、不同产品间的合作。通过收购施耐德进入欧盟后，应该还会继续推进在一些具体项目与国际企业展开战略联盟。
胡铨提示：国际化经营是横向一体化的增长战略，制胜的前提是战略规划。战略规划是要创造发展的主动权,所以,要关注合理性创新投资。企业的主动权创造是企业可持续发展的重要因素之一！
补充说明：
横向一体化只是增长力战略方式之一，下面简单对其它几种进行介绍：
纵向一体化。纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（backward integration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（forward integration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。
纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。
多样化。多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品的多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。但是，严格区分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。
战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略60年代以后被快速增长的公司普遍采用。1949年，美国500家大公司中有 1/3以上为单产品经营，到1969年，该比例降为6％。与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%。我国改革开放以来，尤其是90年代以来，企业的多样化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。
多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。
企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。
