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是自己培养人才来使用，还是使用别人已经培养出来的人才？显而易见的是，前者耗费时间精力，还要承担人才流失的风险，而后者则可以拿来便用，迅速补充人力资源，节省大量招聘及培养成本。
在大多数情况下，公司在成本面前低下了高贵的头。但是时隔不久，他们会发现，这些经由其他公司培养跳槽而来的员工，对企业文化和公司内部管理的适应，同样要花费大量的时间成本和培养成本。
而另外一个风险是，当这些人才不适应公司文化和内部管理时，他们较之那些由公司培养的人才来说，更容易出现跳槽倾向，并付诸于实际行动。有形的成本与无形的成本加总之后，外部招聘而来的人才耗费的成本甚至可能超过自己培养人才的成本。
一些跨国公司发现了这个问题，他们将触角深入到知名学府，试图从毕业生中寻找潜在员工。更有甚者，通过各种途径先行一步，将那些还未毕业的学生作为选聘目标。
组织需要战略性人力资源管理
所谓战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。
随着生产力越来越多地依赖人力资源，依赖脑力实现，人力资源的重要作用逐渐被人们意识到，这是取得竞争优势的关键资源。
随着知识经济的到来，生产力的关键要素更多地依赖脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，应同步思考未来五年、十年的人力配置，从战略的角度来研究人力资源的开发、培养和使用，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。
战略性人力资源管理的特点在于从发展企业的可持续竞争优势着手，人力资源部门作为企业制定和执行战略的合作伙伴，要在这个过程中帮助企业制定有效的竞争战略，同时制定和采取有效的人力资源制度和策略，来帮助企业提升经营业绩和市场竞争能力。
当企业决定实施战略性人力资源管理策略时，企业就会面临对内外部的整合。其中包括环境、战略等等，并且要从企业的整体上以及各个部门的角度来审视人力资源管理问题，将企业用工政策、员工分类政策、薪酬分配政策有机地结合在一起；同时，通过人力资源管理，将公司的各个部分有机地结合成为一个整体，并引入系统化管理，最终得到一种协同管理的效果。
战略性人力资源管理的执行
在战略性人力资源实施的过程中，必须将人力资源的各个环节有效地衔接起来，一方面会促进人力资源管理与企业战略的对接，使得企业战略能够指导人力资源管理。另一方面，人力资源管理会促进企业战略的实施。
事实上，企业是否正在或者将要实施战略性人力资源管理，其评判的标准并不难，就是看企业战略是否被传导到企业的人力资源管理上，同时，企业的人力资源管理是否支持企业战略的实施，如果答案是肯定的，那么无疑企业的人力资源管理可以被确定为战略性人力资源管理。
企业战略能够被表现在具体的人力资源活动方案中，根据企业战略，人力资源制定各种政策和具体方案，随后，人力资源政策被执行下去，执行的同时，由人力资源部门发起，各个部门对人力资源的实施进行控制、监督、分析和评价，不断加以改进。
《商业评论》总策划和首任主编、中欧商学院管理学教授忻榕博士认为，六个人力资源的杠杆———员工的配置、员工能力的培训、企业的绩效评估系统、企业的文化、企业内部信息的传播必须要协同一致，相互配合，这对于实现企业的人力资源战略有着重要意义。
六个杠杆用在具体的企业战略到企业人力资源战略上，可能会贯穿于这样一个传导链中去，即企业战略———业务流程———组织适应性———确定岗位———找到合适岗位的员工———引导员工进入角色———给予激励性薪酬———员工被激励———推动组织发展。从这样一个传导链中可以看到，事实上，战略性人力资源就是为了帮助企业将最初的“企业战略”传导下去，最终实现“组织发展”。而这个传导链，涵盖了人力资源管理的各个方面的职能，包括组织设计、岗位设计、人力资源需求分析、招聘、培训发展、绩效考核、薪酬和激励等等。同时，这个系统能够强化各个部门对人力资源管理的重视，能够将战略性人力资源管理与日常工作紧密结合起来。
