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世界咨询业大会九月份将首次在中国召开，这将是中国管理咨询业的一次盛会。大会题为“赢在中国、赢在管理”，旨在探讨中国管理咨询的成功运作模式和总结中国式管理的先进经验，以推进中国管理咨询业与世界咨询业同步发展。
本次大会的召开无疑给了我们一次重新审视自己的机会。本土咨询公司的“中国式发展”到底走了一条什么样的道路？面临哪些障碍？如何站在行业发展高度审视当前中国咨询公司和咨询业发展道路上的成败得失？咨询业又该如何面对明天？带着这些疑问，我们走访了上海市咨询业行业协会副秘书长祝波善先生。祝先生作为一位咨询界资深人士，既有宏观的政府决策咨询经验，又有大量企业管理咨询的实战经验，他的思考无疑可以从宏观和微观两个层面给我们以启迪。
记者：世界咨询业大会九月份将首次在中国召开，这给了我们一次很好的反思咨询公司经营运作成败得失及行业发展前景的机会。作为业界资深人士，您如何看待中国当前的咨询市场和行业竞争现状？
祝波善：据罗兰•贝格的一份报告称，过去三年，占全球咨询3/4份额的欧美市场以及多数的亚洲国家，咨询业普遍陷入低迷；而中国咨询业自1999年开始进入快速成长期以来，年增长率一直在30％以上，是全球咨询业唯一还在增长的市场。不过，相对于西方成熟市场来看，中国的咨询产业规模还比较小，还有待进一步挖掘。
而从竞争形态来看，目前中国咨询业竞争还处于无序状态，很惨烈，高端市场和低端市场没有各自相对独立的定位和区分。大多数咨询公司还是关系资源依赖型，尚没有形成自己的核心竞争优势，形成能力依赖型。很多时候会出现这种状况，本应定位做低端业务的咨询公司因为有关系，也能拿到高端项目；而定位高端的咨询公司，迫于生存压力，则会去中低端市场争食，对各自的目标客户群没有清晰的界定，对各自的能力范围和优劣势也没有充分认识，常常使竞争陷入一种尴尬和低俗的境地。总体上说，多数咨询公司的专业分工还不是很明确，没有进入真正的品牌竞争时代，这个产业的培育大约还需要10-20年时间。
任何行业的发展都会经历一个从无序到有序，从萌芽到成熟的阶段，这是成长必须付出的代价，尤其是对于我们这个市场经济制度还不是很完善的国家更是如此。但业界人士如果都能致力于维护良好的市场秩序，无疑更有助于我们咨询行业的早日成熟。而反过来，一个成熟的、竞争有序的市场也更有助于咨询公司的长远发展。
记者：据一份咨询协会统计报告分析，目前中国90％多的咨询公司都处于亏损状态。您认为主要原因是什么？您率领的天强公司在业界一直以专业、稳健、进取、务实著称，有哪些成功经验可以跟同行一块分享？
祝波善：据我了解，很多咨询公司是处于亏损状态，这可能有多方面原因。如象我前面所说的，市场竞争环境不成熟，也有我后面要提的咨询公司跟客户的合作不到位，或者是大的产业环境和政府管理不完善等，但我认为，这些还都不是根本原因，最根本的是我们很多咨询公司成立之初没有进行很好的战略定位或没有持之以恒地贯彻执行。
我们那么多管理咨询公司给企业做咨询，大家都很清楚：企业的成功首先是战略定位的成功。国外咨询公司各自都有明确的定位，如波士顿以提供高端战略咨询著称，美氏以提供人力资源咨询著称等。有了明确定位，业务才能进一步聚焦，公司才能积聚核心优势。很难想象一个连自己的定位、目标都不清楚的咨询公司能够为客户提供成功的咨询服务。而我们很多咨询公司自己恰恰忘记了给自己定位。而有些即使有很好的发展战略定位，却因为受外界环境的影响心态浮躁没能很好的坚持。
我们认为，相对于跨国咨询公司，本土咨询公司的资源、能力相对较弱，积累也很少。在这种前提下，只有专注，才能专业。在面对“大型、综合和国际化”和“专业、特色、本土化”模式选择时，天强选择了后者。根据中国处于转型期的特点，天强成立之初就定位于立足本土，立足变革，帮助传统企业向现代企业转型。公司成立近六年时间里，我们始终坚持以“改制重组和变革咨询”业务为主，在行业方面则重点服务勘察设计行业和电力能源行业。虽然创业之初也曾经亏损过，但我们坚持了下来，并最终以“专业化、特色化”赢得了市场，我想这是天强可以跟大家一块分享的经验吧。
补充一点的是，走专业化道路最重要的一点是要学会放弃。就在前不久，国内一家营业额几十亿的大型超市找到我们，请我们为他们提供营销咨询，开出的咨询费用相当可观。他们是经一家著名的外资咨询公司推荐介绍来的，知道天强做方案很细致、务实，相信天强能为他们提供高质量的咨询服务。说实在的，对于有些公司来说，这种送上门的业务是求之不得的。但我们经过慎重考虑，决定放弃。不是能力达不到，而是考虑到该项目不是我们的核心行业和核心业务领域，我们认为接受是对客户不负责，也是对自己不负责。说实在的，当时回绝这项业务时，我们市场部的同仁几次拿起电话又放下，真的是忍痛割爱。
记者：咨询业作为一种新型服务业态，它提供的产品以及面对的客户与传统行业有很大不同。目前国内客户一般怎么看待咨询服务？您认为怎样的关系更有助于咨询项目的成功实施？
祝波善：国内企业客户与咨询公司合作，通常存在两种认识误区：高估或低估咨询服务的价值。高估者容易神化咨询公司的作用，对咨询服务抱有不切实际的幻想，认为咨询服务是万能帖，贴哪哪好；另一方面，低估者则不太相信咨询公司的作用，把咨询公司当“枪手”，或者与咨询公司合作仅仅定位于公司形象的提升。
事实上，管理咨询的成果作为一种智力产品，80％以上是以无形价值的形式体现的。最后的咨询报告本身作为咨询成果的载体，并不能完全表明咨询价值的高低。价值的最终实现必须建立在咨询公司与客户双方良好合作、互动的基础上。可喜的是随着咨询业的发展，客户也变得逐渐理性，他们比以往更清楚自己要什么，咨询公司能帮助他们实现什么。建立在这样互相理解与共同合作基础上的咨询不但有助于项目的成功实施，从长远来看，也更有助于中国企业与本土咨询公司的共同成长和进步。
记者：咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，但目前的状况是人才培养成本大，流动率又很高。国外咨询公司打造咨询团队的良策是采取“合伙制”。据您了解，合伙制在中国咨询业实行的怎么样？
祝波善：我个人认为，与其说咨询公司“人”重要，不如说“人的组织模式”更重要。我们知道，国外咨询公司一般是采取“合伙人”制，但中国目前的社会环境、法律和企业制度不支撑真正合伙人制，这造成国内很多咨询公司采取“假合伙人”制，即没有股权上的合伙，只是把合伙人作为一种身份和职位的象征。
而就连一些实行了合伙制的企业，也没发挥应有的作用。有的合伙制把企业变成了各自为政的“大排档”，有的最后演绎成了山头文化。特别值得我们深思的是，为什么这项在国外实行很久、被证明是目前比较先进的人才管理模式的“合伙制”到了中国就行不通了呢？其中有社会环境的原因，但也不尽然，恐怕人的因素也是一个很大原因。作为咨询公司的合伙人是有很高要求的，需要具备长远战略眼光、富牺牲精神，有较强的承受力等企业家精神，相互间要有共同的价值取向，并能有效形成能力上的互补。目前，中国咨询业这方面人才还远远不足。
换个角度看，作为咨询公司的合伙人应该有很高的社会地位与相应的高收入，这是最终的表现，如果合伙人们仅把这些作为追求的目标，那便无法真正地“合伙”。管理咨询行业是一个需要有理想、有才华、有热情的人才忘我投入的行业，需要在机制上不断创新，不断探索合伙制的“中国化”问题，真正找到适合现阶段中国咨询业状况、基于本土文化基础上的合伙制。
记者：咨询业是一个新兴产业，您认为目前它在中国整个经济发展中发挥了什么作用？咨询业的发展壮大还存在哪些障碍？需要什么样的外部支撑？
祝波善：咨询业在中国作为新兴产业，大约有十多年历史。目前，单从产值或它在GDP中所占的比重来看，数量不大，但我认为不能简单的依此来判定它对社会贡献的大小。事实上，咨询业1000万的营业额可能间接创造的是10亿元的社会价值，作为高智力的服务，其对社会经济发展的间接影响非常大。
除了人们对咨询业社会价值认识不足外，政府对咨询业的管理方式也存在众多需要改进之处。我们的政府还在用对待传统产业的管理思维与方式对待咨询产业。政府管理意识中的GDP概念依然是根深蒂固，因为这个产业的产值不大，在经济总量中的比重很小，往往被政府忽视。这是极其危险的。实际上，咨询行业作为智力行业，不象传统产业一样消耗人类社会的资源，尤其是在我国当前油、电、煤资源普遍紧缺的情况下，更应该提倡优先发展靠智力创造价值的管理咨询这样的现代服务业。如果政府能像扶持软件产业一样扶持咨询业，制定相应的特殊政策，我相信，这种外部环境的改善将更有助于中国管理咨询业的良性、可持续发展。
我们当前正处在不断变革的大历史阶段，虽然各方面环境还不是很成熟，但其中却孕育着巨大商机。正如罗兰•贝格当年抓住欧洲私有化运动的特殊市场机遇迅速做大一样，抓住中国特有的国情和市场，本土咨询公司同样可以笑对明天！
