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“跨国公司不是慈祥家，也不是吸血鬼，它们他们只想盈利，仅此而已。”早在1998年《哈佛商业评论》就指出，跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义与大规模的并购已经终结，它们要想进一步开拓这个市场，必须回答哪些是中产阶级，那些业务模式能够满足中国的消费者需求，哪种商业组合可以扩大商业机会，哪些合作伙伴能够增加跨国公司对当地的了解等问题。
可以肯定，经过20多年市场洗礼，未来的中国市场的竞争局将比现在更加错综复杂，跨国公司所面临的形势也会随着中国高速发展而变化。中国企业的逐渐成熟与长大也将使这些跨国局部的竞争优势逐渐消失。500强公司迅速制定系统的中国战略：一方面在中国市场赢得竞争优势，另一方面成功地整合中国的资源与生产成本优势在中国进行低成本生产将产品销售到全球。
要成功的完成这些战略，跨国公司需要系统的在战略层面上处理好以下几问题。
独资是其第一位的。跨国只有完成独资改造，才能提高投资公司的收益，也才能从机制上根本改善投资公司的运营效率。只有完成独资的时候，跨国公司才能够将其最新的技术、最新的管理与经验拿到中国市场分享，才会将其更高端的产品与生产制造技术转移过来，并采取全球统一的知识产权保护措施对技术进行无障碍保护。如果要完成整个独资化的改造，将会需要相当长的时间，也需要相当多的谈判。从这个角度来说，跨国公司中国的独资化的进程是相当漫长的，也将是未来跨国公司的最棘手的一个问题。
收购与兼并也将成为在中国市场的一个战略性方向。此前，跨国公司在中国市场没有出现大规模的并购中国的主要国有企业，其主要的原因就是它们在这一阶段是才刚刚适应中国市场，并力求巩固中国市场。当时的国家相关法律法规也没有出现跨国公司可以并购大型国有战略性公司的相关规定，还属于禁区。但未来大型跨国公司在中国市场将具有较多收购和兼并的机会。
中国本土化的融资能力也是这些跨国公司未来竞争优势的重要一环。跨国公司经过前期初步市场运作、本土化策略之后，试图进入资本市场更是它们多年来一直期盼的目标。通过在中国资本市场的运作将使跨国家电公司获得新的增长动力，也是在未来中国市场进一步本土化的最重要的一步。一直以来，跨国公司在中国市场的银行贷款、企业包装上市等金融领域都受到较大的制约。伴随着中国后wto时代的进程、国内资本市场的进一步开放，国家逐渐退出竞争性行业，未来外商投资企业可以根据与内资企业平等的“国民待遇”原则和相关的商业原则,可以从国内外银行获得贷款、上市进行融资，从而可以极大地降低融资成本，提高跨国公司在中国市场的竞争能力。而目前情况下，更多跨国公司看重于上市的“壳”资源。近期证监会、财政部等部门出台的新的政策为跨国公司进入中国资本市场扫平了政策上的障碍，把跨国公司在中国市场获取发展的瓶颈——资本市场的低成本融资扩张予以突破。
跨国公司未来成功的另一要素是掌控高级的分销系统。在未来，一方面，我们要通过比较现代化的大规模零售商，产品通过他们销售；另一方面，通过比较传统的批发商进行销售，在未来五年，如何有效地管理分销系统，将是成功的关键。
采购也是跨国公司战略改变的重要一环。它将有效地降低跨国公司的成本，然后在中国内部的市场上销售。在未来五可以预见的是未来跨国公司在中国的采购将进一步增强：一部分没有设立采购中心的将设立采购中心，另一部分已经设立采购中心的将加速其采购规模和效率。当跨国公司在中国的家电业务形成规模后，国内家电企业在国际制造业的分工中所扮演的“生产基地”的角色将会愈加明显，也必将对中国各个产业的竞争进程产生进一步的影响。
最后，合理的组织结构也是决定跨国公司能否稳定发展的重要一环。未来五年，中国市场的竞争将和过去五年差异很大，很多跨国公司在中国有一套组织机构，主要负责在中国的运营和在当地展开竞争，他们的母公司的采购部门或是业务部门也许在美国、欧洲或日本，这些全球采购或业务部门跟中国是密切相关的，但他们的位置离中国非常远。中国的业务部门需要更多的全球采购部门沟通，帮助中国以外的厂在中国采购零件。这就需要在组织结构上进行调整。横向区域结构将比纵向产品结构在组织架构里更加重要。目前很多中国的外资企业一方面向美欧的业务总部汇报，另一方面向中国当地总部汇报，形成双重汇报的结构。而未来的一个趋势是，他们可能越来越多地只向中国业务总部汇报，这个趋势会随着跨国公司不断将更高层经理人员派到中国来担任负责人而加强。很多公司把亚太总部移到中国来，也会使中国业务总部的权力越来越大。它们今后可能更多地独立决策，不需要欧洲或美国总部
对于中国这样一个新兴的、具有13亿人口的、并在逐步向周边市场辐射的极具有示范意义的市场，跨国公司从未停止过怀着爱恨交织的心情所发起的一波又一波的冲锋。跨国公司今天和未来的战略调整，目的也都是为了在这样一个市场有所为，因为它们笃信“得中国者得世界”。让我们以“既然选择了远方，就只顾风雨兼程”与这些跨国公司们共勉。
