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人事外包究竟会给企业带来什么？如何识别“伪人才”？新加坡的薪酬外包是怎样操作的？日前，在“HR外包与企业核心竞争力论坛”上，业内人士各抒己见——
人才不是披着狼皮的羊
上海人才有限公司咨询事业部总经理李峰
企业需要人才，什么是人才？
时下，很多企业选人时往往会选中这样的人：他们学历好、资历深、业绩好，沟通（特别是外语）能力强；会经营自己，善于塑造自己的品牌。但是在实践中，他们并不能带领企业远航。因为他们还有严重缺陷：有的人战略决策能力强但团队执行能力弱；有的人团队执行能力强但战略决策能力弱；还有的人是双弱。他们貌似狼，其实是羊。
领导力的心理基因
今天，企业想成功要看核心竞争力，企业的核心竞争力取决于核心人物的领导力。评断一个人才是否具备领导力，心理基因要考虑。
领导力的心理基因可以从战略决策能力和团队执行能力两方面来考虑。
你的战略决策能力怎样？
目标导向：想问题做事情，你是否有很强的目的性？在目标系统里工作，你是否能将大目标化解为不同的小目标，环环相扣？在战略战术之间能否灵活变换？【代表人物：孙子】
决断力：冒着风险做选择，能抓大放小，面对决策不拖延不回避，耳朵不软。
复杂思维：逻辑的判断力，能够透过现象看到本质；依据现象做推论。【代表人物：Ronald Fisher】
图式认知：非逻辑判断力。现在信息太多，员工看法不一，时间不够用，靠逻辑一时很难做决策。所以有时做决策需要非逻辑思维，靠直觉。【代表人物：弗洛伊德】
开放式思维：突破思维定势，想法多，思维流畅，总有新点子，关心未来趋势。【代表人物：爱因斯坦】
你的团队执行能力如何？
感召力：让别人接受自己的战略或价值观。善于引经据典，对不同的人“采取不同的说服方式。【代表人物：“圣雄”甘地】
快节奏：精力足，做事急，不做完不罢休。【代表人物：李小龙】
公正：涉及利益分配决定让人心服。无偏见，不贪心，公平论证，结果公平。员工对领导最大的要求就是公正，但是不存在让所有人都觉得公正的公正，所以领导者必须选择让谁觉得公正。【代表人物：宋江】
才智：能够分辨人的品德和能力。【代表人物：萧何】
回报：乐于回报别人的努力和奉献，愿意成人情债的债权人。【代表人物：刘邦】
当人力资源经理，还是人事事务经理？
上海派遣人才有限公司总经理张锦荣
21世纪，什么最重要？人才！
如今，越来越多的企业意识到，企业核心竞争力的培育在于人才战略的正确。因此，人力资源部门在企业中的定位凸显重要，人力资源的角色也逐渐从后台转向前台。
后台角色主要指人事管理，内容包括薪酬福利、考核激励、劳力调配及员工培训等，帮助企业完成经营目标；而前台角色人力资源管理则涵盖战略协调、绩效导向、文化和价值观管理、劳资关系及员工职业发展等，帮助企业争取竞争优势。
那么，人力资源部门如何定位自己，是当人力资源经理，还是当人事事务经理？有所为，有所不为，定位准确，才能实现聚焦，更好地帮助企业完成使命。
为什么选择人事外包？
帮助人力资源人员完成角色转变的一个上好途径是“外包”。
《哈佛商业评论》曾提及：“企业外包是过去75年来最重要的管理理念和经营手法。”“随着HR工作重心从行政转向战略，行政事务就必须外包。”这种观点越来越得到认同。
企业、派遣机构、派遣人员的劳动关系
从右图可以看出，劳动关系的构成决定了法律风险的转移，法律风险的转移意味着经济责任的共担，也意味着企业声誉有了“防火墙”。
人事外包的模式改变了组织功能，企业架构重塑了，流程改变了，作业形式改变了，资源利用形式改变了，所以企业的效率也就获得了改变。
新加坡的薪酬外包之路
新加坡宝德隆有限公司总裁Thomas
新加坡的人力资源服务主要分为猎头服务、战略咨询和外包3大部分。新加坡共有400万劳动力，其中50万为外籍员工，1/8的外籍员工比例以及新加坡复杂的民族构成和宗教信仰给外包服务很大的市场空间，且锻炼了其服务的专业性。
以假期管理为例，在新加坡，员工在整年任何时间都可以休假，同时由于员工构成很复杂，不同国别、不同宗教的员工会有不同的国庆节、新年假期等等，因此，企业必须对每个员工的固定假日需求了然于心，安排好其假期间的工作任务由谁承担。否则，一旦员工不得不在假期加班或者是全年休假日期未满，企业都要给予其财务补偿。因此，企业不得不在管理上投入更多的精力，这就意味着，其人力资源的投入要增加。
另一方面，电子化管理在简化薪酬管理的复杂性上起了很大的作用，比如通过网上处理假期申报审批、电子报税手段等等。但这意味着其电子化投入要增加，比如要增加电脑、软件的购买投入，以及设备的维护。
因此，很多企业认识到，通过将类似的非战略性工作外包给专业公司，是个不错的选择。一来，企业可以减少人力资源部门人员和空间的投入，另一方面，也不必要各家企业都去选购一套软件系统。一些企业只保留了HR部门的最高层人员，将其它工作都外包给了专业服务公司。
现在不仅是到新加坡工作的外籍员工在增加，新加坡企业外派人员的人数也在不断上升，这使得其薪酬福利管理进一步复杂，外包的服务范围不断扩大，地域也延伸到了海外。
起用国际人才谁更需要测评？
上海人才有限公司CEO张伟俊
企业招聘时常常要测评人才是否符合企业的要求，才能如何？他们希望能引入国际化人才。但我们已经看到，许多千挑万选出来的“国际化人才”，比如外国经理人或是海归人员，进入民企或是国企之后，仍然会出现“水土不服”的情况。
测评为什么没有效果？思考这个困惑，我们可以问几个问题：
1.国际化人才的标准是什么？一个从没有出过国的洋经理是国际化人才吗？2.你企业需要什么样的国际化人才？可以说，这些问题，大多数企业的人力资源经理是无法回答的。没有办法量化的标准使得很多测评流于表面。
另外，我们还看到一个有趣的现象，一些来势汹汹的“空降兵”最终黯然离开企业，常常不会说这个企业有什么不对，总会抱怨，与老板相处有多难。在一些培训课堂上，我曾在我的HR学员中调查：谁最需要培训？很多人表示，“我们老总。”
在企业家将测评方向不断对准雇用者的同时，他们忽略了一点，匹配度。这里就是一个最重要的问题：你企业有国际化人才的生存土壤吗？国际化人才能适应吗？有些企业老总自己根本没有做好国际化的准备，引入一个完全按国际标准运作的经理人，最终的结果只能是自讨苦吃。
因此，我们的企业在起用国际化人才时，我认为，企业家需要先测评一下自己。（郭影、徐佶）
