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CEO失败的首要原因并不是战略本身不好，而是因为执行能力的欠缺。而企业没有成功执行战略的一个重要因素是往往是由于雇员缺乏对企业战略的了解。即使被问到他们是否了解战略时，绝大多数雇员的回答都会是一个字：“是”！实际上他们所认知的战略是不正确的。当战略并没有通过一个正式的沟通程序进行传递时，雇员从同事中所得到的关于战略的信息经常会失真甚至是错误的。
在战略导向的组织中，沟通是“使战略渗透到每个人的工作细胞”的关键因子。执行力好的组织都会非常努力地营造一个让高级经理人有效沟通的环境，使雇员对组织目标有一个全面的了解。而一旦经理人之间的沟通非常有效、雇员对目标都有一个明确的了解时，组织的执行力就会得到很大的改善。
如果雇员对战略了解的积极性得到提升，即可通过多种方式使战略的执行免于失败。战略导向的组织往往也会取得突破性的绩效，调查显示，72%的战略优先的组织是通过多种媒介持续重复完成的，56%的雇员对战略有“高度的敏感”。
一个正式沟通计划的关键成分
一个成功的沟通计划可以构建战略敏感、规范行为和影响结果以使战略的执行长期化和组织的核心能力持久化。一般来说，特定的战略沟通计划是系统化的，包括以下内容：
培育整个组织对战略的深入了解
使组织得以共享愿景和统一目标
构建平衡计分卡作为战略管理方法
论证个人如何能够在组织中推动组织战略的执行
使雇员参与并支持平衡计分卡的实施
及时提供组织在战略执行与发展中取得成果的信息
一个计划周密的执行沟通计划对取得这些目标是非常必要的。不少企业运用以下三个步骤推动和执行一个正式的沟通计划：
1.建立一个详细的沟通计划，包括目标受众、信息、媒介/渠道、沟通责任人、时间选择、资源与预算；
2.制定信息与媒介/渠道的内容
3.铺开计划，并在结果反馈与评估的基础上进行持续性的修订
战略沟通的挑战
一个足球队并不会因为教练没有告诉他们比赛计划而不会被送到足球场去比赛，然而为什么如此多的企业在与员工就战略上的沟通如此失败呢？主要在于有几个企业必须面对的常识上的障碍妨碍了企业执行一个正式的沟通计划。然而，企业还是有一些可行的解决方案可以成功地运用到这些障碍上的：（图略）
一个沟通计划是一个非常好的想法，这样一个全面的想法是一个有效的正式沟通计划的基础。
案例研究：战略沟通应用
背景（挑战）
Handleman公司，总资产达14亿美金，实行国际分类管理的专集发行人，为批发商灌制唱片和磁带，于2002年夏天迅速执行了完整的SFO。交流工作组的任务就是通过链接16张记分卡和3个大洲的2700名员工来传达Handleman的策略。交流队没有正式的交流组，队员都是工程的核心成员，他们正在接受BSC知识的培训，但没有正式的交流经验。为了有策略的交流，没有初始阶段就能分配的资金。
途径（解决方法）
为将费用与复杂度减到最小，团队决定运用现有的渠道传达与平衡计分卡首次展示计划中一致的信息。额外的内部资源包括美术设计师都被列入沟通团队中为平衡计分卡项目的实施提供品牌效应，项目被命名为“项目指引：制图的过程。”五个主要的信息经挑选后列出如下：
1.推荐项目指南——起了实际变化的案例，高级管理的承诺，运用BSC，你就会完全掌握Handleman的策略。
2.平衡计分卡101——以平衡计分卡和如何运用平衡计分卡作为绩效管理系统为基础
3.Handleman策略（总体和分级）——诠释了公司战略，即分享服务以及各部门合作以实现联合战略。
4.执行结果——Handleman的执行相对于其目标与范围来说，主要关注点还在于改善绩效
5.个人的角色——解释个别的雇员如何直接对实现战略作出的贡献
高水平和详细的计划完善后就取得了最基本的目标。信息传递使用多种媒介包括丰富的与其他一切可用的渠道。
结果
平衡计分卡执行14个月后，Handleman持续得到反馈以改进沟通计划，同时也确定其产生的效果。评估通过大型的会议定期完成。战略敏感度调查按季度举行并报给人力资源的计分卡作为“支持合作文化”目标的评估。
评估反馈显示，小型的会议主要集中于与个人结合的战略方面取得了最高的成效。这可通过一个例子来说明，在Handleman公司的季度管理会议中的二个分组讨论上，焦点都集中在项目指导上。第一个会议处理“沟通战略”，而第二个则集中讨论“战略与个人”。当二个讨论会都收到了非常积极的反馈，相当比例的参会者认为第二个讨论会在某些范围上如评估、应用等方面超出了他们的期望。一个参会者评论道：“在以后类似这样的会议应该更多地举行，可以推动员工更为投入并带动身边的员工都投入到与其他同事愉快的沟通中来。”
更为引人注止的结果是甚至使管理层一直犹豫不决的改变一段时期以来的会议形式包括交互式的讨论会。也在第一时间使会议均将关注点集中在战略上。
Handleman看到了企业内员工对战略敏感度的稳步上升。在最初减少的战略敏感度调查得分显示，Handleman的雇员认为自己所了解的战略先于沟通计划的想法，在后来均改变了初始的看法，认识到自己还有很多需要改进的地方。
即使取得了这些进步，Handleman认识到仍有很多事情要做，战略沟通只是一个正在进行的过程。现在已经形成的长久不变的绩效管理、跨部门沟通团队正加速推行，以集中于与员工进行更为有效、广泛的沟通如与公司的所有雇员共享执行信息等。
出处：《新资本》
