人力资源战略与计划

　　第三章 人力资源战略与计划

　　第一节 人力资源战略计划（P56—P64）

　　一、人力资源计划的基本问题：

　　1、现在我们的情况怎样？

　　2、我们的目标是什么？

　　3、我们怎样实现目标？

　　二、人力资源计划的必要性：

　　1、 企业组织会经常出现职位空缺的现象。规模大的企业尤甚。

　　2、 在流动率较高的情况下，避免短时间内匆忙招聘的员工录用标准下降问题；

　　3、 现代大工业生产在很多情况下属于连续性作业，主要特征就是生产水平的稳定，因此也就要求劳动力水平的稳定；

　　4、 计划有助于减少未来不确定性；

　　三、人力资源的计划与组织计划的关系：

　　战略计划：明确宗旨—建立目标—评估优势劣势— HR战略计划：研究社会与法律环境变化对组织HRM的影响

　　—确定结构—制定战略—制定方案

　　组织 经营计划（战术计划）：资源、组织策略，具体问题 HR战术计划：具体的各项HR工作

　　计划 预算方案（年度）：时间、资源分配、标准制定与控制考核

　　四、人力资源计划的层次：

　　1、环境层次：环境层次的HRP标准：财务标准（股票价格等）、政府的机构评级、社区态度等；此层次活动一般是环境考察。

　　2、组织层次：组织层次的HRP标准：组织科层结构、组织文化、管理理念、利润、市场分额等因素，目的是将这些因素有机结合，利于组织经营目标达成。

　　3、人力资源部门层次：HRP标准：部门预算、活动和客户的观点，此层次典型的活动是人力资源的战略计划。

　　4、人力资源数量层次：可叫做“任用计划”，指把适当数量的适当类型的员工在适合的时间安排到适合的工作岗位上去。

　　5、 具体的人力资源管理活动：即“人力资源的行动计划”，HRP标准：相关员工数量、活动成本、结果、收益。

　　第二节 人力资源供求预测（P64—P79）

　　组织内部、外部劳动力供给预测和组织内部劳动力需求预测。

　　一、人力资源计划模型：

　　收集信息A、外部环境信息1、 宏观经济形势和行业经济形势；2、 技术3、 竞争4、 劳动力市场5、 人口与社会发展趋势；6、政府管制B、企业内部信息1、 战略2、 经营计划3、 人力资源现状4、 辞职率和员工流动性

　　人力资源需求预测A、短期预测和长期预测B、总量预测和各个岗位预测

　　人力资源供给预测A、内部供给预测B、外部供给预测

　　所需要的项目的计划与实施A、增加或减少劳动力规模B、改变技术组合C、开展管理职位的接续工作D、开展员工职业生涯规划

　　人力资源计划过程的反馈A、计划是否精确B、实施的项目是否达到要求

　　二、劳动力市场的两种类型：

　　1、 外部劳动力市场；

　　2、 内部劳动力市场：晋升、调动、职业改善

　　三、人力资源需求预测：

　　1、依据：A、组织的业务量

　　B、预期的人员流动率

　　C、组织的财务资源对人力需求的约束

　　2、方法：A、德尔菲法（专家预测法/集体预测法）

　　B、回归分析法：（深入了解见材料）

　　C、转换比率分析法：

　　四、人力资源供给预测：

　　1、内部劳动力供给预测方法：

　　A、技能清单：描述个人的技能；

　　B、管理人员置换图：描述可以胜任组织中关键岗位的个人；

　　C、人力接续计划；

　　D、转换矩阵法（马尔可夫方法）：深入了解见材料

　　2、外部劳动力供给

　　第三节 人力资源计划的控制与评价（P79—P83）

　　一、劳动力供给与需求的协调：

　　1、 需求与供给彼此适应；

　　2、 需求超过供给：通过补聘或提高员工工作效率、延长工作时间解决；

　　3、 需求小于供给：通过减少工作时间、培训转岗到缺人部门、辞退；

　　二、人力资源计划的整体性

　　三、人力资源计划的评价

　　第四章 员工招聘

　　第一节 招聘过程管理

　　一、招聘过程的重要性：

　　二、招聘人的选择：

　　招聘人又称“窗口人员”，其选择是一项关键的人力资源管理决策。

　　三、招聘收益金字塔：

　　一种经验分析工具：根据经验付出多大努力可为某岗位招到足够数量、质量的员工。

　　通过申请资格设定的高、低作为招聘策略，招聘成本与效果各有不同。

　　四、真实工作预览：

　　五、招聘过程管理与招聘周期：

　　1、 过程管理：按时间计划推进各项工作；及时答复；及时作好相关记录

　　2、 招聘周期：

　　六、招聘评价：（各项指标见P91）

　　1、 一般评价：

　　2、 基于招聘者的评价：

　　3、 基于招聘方法的评价：

　　第二节 招聘渠道的类别及其选择（P91—P101）（各优缺点）

　　一、应征者的内部来源；

　　二、招聘广告：

　　使用广告注意：1、媒体的选择；2、广告的结构：遵循AIDA原则（注意Attention;

　　兴趣Interesting;欲望Desire;行动Action）

　　三、职业介绍机构：

　　四、猎头公司：

　　五、校园招聘：

　　考虑的标准：学术水平、毕业人数、该校以前毕业生在本公司业绩与服务年限、录用数量及实际报到数量、学生质量、学校地理位置。

　　六、员工推荐与申请人自荐：

　　七、临时性雇员：

　　八、招聘来源的比较：

　　各种招聘来源的有效性评价与排列（P100）

　　第三节 应征者的求职过程（P101—P104）

　　第五章 员工录用

　　（招聘过程的反思改进—三种选拔工具：录用测评、申请表格设计、面谈）

　　第一节 选择工具（员工测评）的可靠性与有效性

　　一、员工测评可靠性：

　　指测评的稳定性和一致性，即用两种类似的测试去衡量同一个人或在不同时间用相同的测试去衡量一个人，结果应该基本相同。

　　二、员工测评的有效性（通过检验测评工作与测评目标间的相关度进行）：

　　1、准则有效性论证（测评结果与实际业绩相关度）

　　A、预测评价法（以工作申请人为样本）；B、同步检验法（以现有员工为样本）

　　2、内容有效性论证

　　专家判断法：“CVR=（2NE-N）/N”（CVR：coefficient valid retion）

　　三、员工录用决策的改进：

　　组织招聘质量即受申请人数量的影响，也要受基础比率、录用的有效性和挑选率的影响。绩效水平 挑选率

　　B A 基础比率

　　C D 测评成绩

　　四、基础比率、挑选比率和有效性系数之间的关系：

　　1、泰勒.罗赛尔表：课确定在各种有效系数和挑选组合情况下的新员工的基础比

　　率，但不能在申请人个人层次上运用，只能了解申请人总体

　　情况。P117

　　2、劳希期望表：可克服以上缺点。P118

　　第二节 员工录用方法

　　一、推荐与背调：

　　运用推荐信或背调，需具备条件；背调典型问题表P120（合法性、工作能力与待遇、工作态度、遵守纪律、人品及其他）

　　二、录用测试方法：

　　1、能力测试； 2、操作与身体技能测试； 3、人格与兴趣测试；

　　4、成就测试； 5、工作样本法； 6、测谎工具与笔迹法

　　三、工作申请表的设计与使用（职位申请表）

　　运用项目加权法检测哪些信息是关键：决定检测的目标准则——收集有关资料——计算历史上员工在工作申请表中的各个项目上分布的百分比——计算百分比差异，并将差异转换成权数——可计算出研究样本中每个员工在这些项目上的总分；然后将各个员工总分由高到低排序，分别计算累计百分比，其差异就是差异指数。差异指数最大时为临界水平。以供选择。P126

　　工作申请表项目的检测技术是重要因素：

　　四、录用的原则：

　　1、补偿性原则； 2、多元最低限制原则； 3、混合原则；

　　第三节 招聘面谈

　　一、面谈的程序（见P130）

　　面谈前准备——面谈实施——评估面试结果

　　二、录用面谈的种类

　　1、非结构化面谈； 2、半结构化面谈； 3、结构化面谈

　　三、面谈人员易出现的问题