花旗银行的人力资源管理实践

　　花旗银行成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。1998年4月和旅行者集团合并后，到2001年底，花旗集团共有26.8万员工，全年总收益达836.25亿美元，三年多的时间，总资产从合并之初的6670亿美元成长为10514.5亿美元，年均递增16.39%，税后净利润从58.07亿美元增长到145.69亿美元，年均递增35.88% 。花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上力创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候Anytime、任何地方Anywhere、以任何方式Anyhow为客户提供服务），将Citibank构建为全球卓越品牌，它曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳的选择银行。 

     花旗集团具有自身鲜明的特征：

     ①努力追求成长，以取得两位数的平均盈利成长为目标（不考虑购并因素）；

     ②以全球化为取向，但深深植根于业务所在的每一个当地市场；

     ③分散盈利来源，即使在市场状况困难时也可获得丰厚利润；

     ④将资本投入盈利率较高的业务，每项业务均能独立取得盈利丰厚的成长；

     ⑤严格遵循财务规则，保持雄厚的财务实力，以便承受与回报相当的风险，把握有利可图的机会；

     ⑥严密监控管理成本，同时审慎投资于集团的基本设施，精打细算，杜绝浪费；

      ⑦注重技术创新，使多个平台紧密协同，向客户提供物超所值的服务。

　　花旗期望获得以下好名声：

      ①恪守最高的道德标准和操守原则，于日常细微处赢得客户信任，言出必行；

      ②在全球理财服务业名列前茅，每一项主要业务均占据市场领导地位，跻身于世界最佳公司之列；

      ③做到两个“首选”：最佳人才首选花旗集团为之效力，客户首选花旗集团作为其业务合作伙伴；

      ④以客户为中心，提供无与伦比的服务，确保本集团兴旺发达、长久不衰；

      ⑤公信力强，言行一致，业绩报告准确客观；

      ⑥致力于社区服务，在业务所及的全球各地均发挥社区领导作用，让每个社区都因花旗的存在而受益。

      花旗在所有地区都遵守同样的高道德标准，公平贷款，公平提供金融服务，尊重客户隐私，录用多样化的员工，充分认识当地文化，对环境保持高度敏感性。作为一家高度本地化的国际企业，花旗集团希望延伸他们的资源，从而使更多的人受益。

      花旗集团认为，除了对员工、客户、股东、社会的“不断改进，不断进步”的承诺之外，他们没有其它选择。花旗坚信，以他们现有的优势、资源、全球地位和领先的产品，他们能以无与伦比的能力，去满足客户需求，使员工获得成就感，使股东获得稳定的高回报，从而使银行持续保持其领先地位。

　　如上所述，花旗集团希望能成为金融服务的领导者，在每项主要业务上都要能够取得市场领导者地位。那么，其实力和影响力从何而来？与花旗同在一块土地上，同处一个时代，同在一样的社会经济环境和法律框架内的商业银行在美国有上万家，花旗何以能脱颖而出？很关键的一条就是“人”，花旗银行一直认为人才、技术和风险管理是保持自身领先地位的关键。

　　在和旅行者集团合并前，花旗银行的国际战略是：“以网络为依托，以信用卡业务、外汇业务为重心，大力发展零售性和消费性金融业务，抓住东道国优势企业和20%的高收入阶层”。合并之后，花旗集团将全部业务分为四大块：消费金融业务、新兴市场、公司业务与投资银行业务、全球投资管理与私人银行业务，其战略定位为：“以商业银行业务为基础，通过网络大力扩展投资银行业务和保险、基金业务，支持各产业部门发展，以求推动社区进步和经济变革”。其营销策略坚持“两个凡是”：凡是有利可赚的地方就要进去；凡是进去了的地方，就要做到最好。围绕其战略目标的实现，花旗银行（集团）发展了一系列人力资源管理策略。

　　1、花旗银行人力资源管理策略的核心：花旗的员工哲学

　　员工哲学又称员工观、员工管理哲学，是解决“怎么看待自己的员工”这一人力资源管理的根本问题，也是其他一切人力资源管理政策和措施的出发点，有没有自己的员工哲学是判断一个企业和组织人力资源管理成熟程度的一个根本性标志。在任何企业里，管理层的“员工观”决定了企业对待员工的态度和方式，而企业对待员工的态度和方式又决定了员工对待企业的态度和方式，后者在一定程度上就决定了企业的命运。花旗银行建立以来长期秉承“不断创新，因为开心”的企业精神，信奉“没有快乐的员工就不会有满意度高的员工，就无法提供令客户满意的服务。把员工看成上帝，员工才会把顾客看作上帝”的员工哲学，其所有人力资源管理活动均围绕此展开。从花旗银行的这种员工哲学可以看出，她从根本上实践了“以人为本”的理念。

　　花旗每年年报的首页都会有一个专门部分，叫“花旗所看重的员工”，就集中体现了其员工哲学。花旗认为自己所看重的员工：（1）以公司为自己的事业。相互关心，关心产品和服务品质，最重要的是关心自己为客户和股东提供的价值。（2）工作态度严谨认真，坚持不懈地为客户和股东提供卓越服务。（3）注重团队合作，消除门户之见。（4）以身作则，认可他人的成功，对失败承担个人责任。（5）有紧迫感，精神振奋，开诚布公，有洞察力，勇于创新，善于应对变化，挑战竞争的环境。（6）能力超群，凡事力争卓越。花旗一直把员工作为自己取得成功的最关键因素，在银行要处理好的员工、客户、股东三者之间的关系中，花旗一直都把“员工”摆在第一位。花旗认为，无论是过去、现在还是将来，无论对客户而言还是对股东而言，员工都是银行最重要的资产。花旗力求做到，无论是文化氛围、工作满意度还是机会与福利都要足够好，好得足以吸引并留住全世界最杰出的人才，并积极创造一个尊重个人，把官僚主义压缩到最低限度的工作环境。花旗还努力将员工的个人利益和银行利益结合起来，为此，花旗设计了多种股权计划，让员工直接持有银行股票，到2001年底，已有2/3以上员工直接持有银行股票，花旗的目标是将这一比例迅速提高到100%。目前，花旗的员工，通过股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式，直接持有花旗集团4.5亿股普通股，花旗把这种做法看作是花旗集团取得成功的重要原因之一，当员工像业主一样思考和行动时，当他们的利益与银行利益联系的更紧密时，公司所取得的效果无疑就会更好。

　　花旗银行很早就实现了全球化，在业务与机构全球化的同时，他们在员工的引进、培养、使用上，也鼓励多元化，奉行四海一家的企业文化，并视其为花旗集团全球化的基础。花旗要求其员工具有时代感、紧迫感、激情、诚恳、敏锐的洞察力、丰富的想象力、不竭的创造力、以身作则，推功揽过，在经常变化、面临挑战和激烈竞争的环境中愈战愈勇。花旗的领导人一直都以拥有这样一支优秀的员工队伍而自豪。

　　花旗相信，当他们对员工给予了足够的尊重、处处将员工放在首位时，它的员工也会将客户放在第一位，通过他们卓越的工作为客户提供优质服务，为客户、也为银行创造出最佳效益。

　　仅举一例以说明花旗是如何看待自己的员工的。9.11事件对美国人的打击是非常大的，在事件中，花旗失去了6位员工（当时的花旗集团共有26.8万名员工）。事发后，花旗不仅给其家属极大的安慰，还特别决定，将公司2002年的年报作为对这6位员工的纪念专刊，在主席的年报致辞中，特别提出悼念，在年报的封三，专门列出了这些员工的姓名以示纪念。

　　花旗还注重建设良好的工作环境：①反对官僚作风，鼓励企业精神，通过“开门”式管理简化决策程序；②倡导多元化，特别着眼于花旗集团的全球性特质；③员工所想所为皆采取主人的态度，因为他们就是主人；④容许出错、承认错误、纠正错误，以免成为难以解决的问题；⑤唯才是用，不论资排辈，根据员工个人职权范围内的业绩给予奖赏；⑥相互尊重，以礼相待；⑦让员工真正感觉到：无论企业发展到多大，他们每个人都能发挥作用。

　　总之，花旗人力资源管理哲学和实践给人的感觉是“润物细无声”的，已达到了很高的管理境界。正如有人所言：严谨而复杂的人力资源管理制度只有少数人能详尽道来，但最终留给大多数员工的也许就是一种工作感觉——被关怀与被尊重。

　　2、花旗银行的具体人力资源管理政策与措施

　　2.1员工招聘

　　花旗银行的目标是要把自身建设成为全球最好的商业银行，而建设最好的银行，就必须有最好的人才。因此，在员工哲学的指导下，花旗银行十分注重对人才的培养与使用，不断强调“人才是保持企业领先的关键”，把选用与留住优秀人才作为一贯的基本政策。花旗一直奉行“充分开发和高效利用人力资源”的政策，其全球人力资源政策主要是聘用、培养并留住最优秀的人才。花旗招聘员工遵循以下基本标准：人际技能和数学技能、客户服务意识、专业能力和可靠性。花旗一方面在以大学生（特别是MBA）为主体的知识群体中聘用人员，并通过自己的培养培训体系使之成为银行今后发展所需人才（这个周期一般较长），花旗吸引的人大部分都是顶级大学的毕业生，它与美国排名前40名的大学都建立了固定联系，每年从这些学校招收的学生占招聘人数的67%。花旗还每年向这些学校投资1850万美元，并组织这些学校的在读大学生到银行实习。为了吸引哈佛商学院的毕业生到花旗工作，花旗的董事长每年都要去哈佛大学做演讲，向毕业生们宣传花旗的现在和未来，向他们描绘在花旗的发展空间。另一方面，花旗也在同行乃至相关企业中公开招聘急需的人才。在这两种招聘中，花旗的高层如董事长、行长往往都亲自参加面试，并逐一接见最后的入围者。

　　在人才吸引上，花旗有一个理念：引进人才不仅仅只是解燃眉之急，还要有所储备。由于人才成长的缓慢性和企业经营的长效性，企业人力资源政策和策略的前瞻性就显得尤为重要。花旗银行在人才招聘和吸引上就非常注重长远，注重市场预测，考虑到今后市场环境的变化，花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。1975年，后来任花旗银行总裁的约翰?里德（John Reed）就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。采用市场营销策略并录用市场营销管理人员在30年前的金融界几乎被认为是一种离经叛道的行为，但是，随着市场环境的变化，90年代后银行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，市场营销的策略和措施突然间就变得非常急需了，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其它银行业务停滞不前的时候，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。

　　又如，花旗银行十分重视研究队伍的建设，早在上世纪80年代初就设置了专门的“评级分析部”，专门负责风险评级工作。为了吸引和留住专家级人才，花旗实行了灵活的激励机制，按照专家职位的重要性而非行政级别确定薪金，重要职位的年薪常常超过部门总裁。即使在当时经济低迷时期，其人力资源部仍在到处挖掘优秀研究人才，如2002年初还挖走了穆迪公司两名负责计量分析的高级专家，穆迪的技术实力因此受到严重削弱，正是这支队伍，为花旗建立了世界最先进的IRB体系，使其拥有全球化金融竞争的领先优势。

　　不同于其它同业的一点是，花旗银行还有一种选择外行进银行的传统，他们在挑选员工时，最重要的是看智商，而并不特别在意他在银行干过或干了多久，他们把“不识庐山真面目，只缘身在此山中”运用得恰到好处。花旗运用这种方式取得了很多意想不到的成功。如1965年花旗银行聘请了通用电气公司的内部智囊集团——军事技术行动计划小组制订花旗银行的长期发展计划，即展望未来25年银行发展会有哪些机会？银行应该如何抓住这些机会？这个小组的成员没有任何人接触过银行或金融领域，经过一段时间的诊断，该小组认为当时的花旗银行主要靠利差过日子，没什么前途，他们认为，花旗银行不应该只是一家银行，而应该是一个全球性的，以科技、信息为基础的金融服务公司，银行新的机会在于“资本增值和服务”，通过运用信息科技使自己能够在全球范围内提供有偿的金融服务。此后的30年中，银行业的发展完全证实了他们预见的准确性。又如，1975年，花旗银行将矩阵式管理全面引入全行消费银行业务系统时，当时就把这项人物交给了一些卖过咖啡、啤酒和香烟的营销人员来完成，而不是交给那些一直在银行系统内长期按部就班的银行家们去做，花旗为此挖来了一家玩具公司的老板理查德.科瓦塞维奇担任这一业务的主管，他后来还被列入花旗银行前60名高级管理者的名单之中，这一决策（即通过由有营销经验的管理人员来领导和推动消费银行业务）获得了巨大成功，理查德.科瓦塞维奇领导的国内消费者业务后来支撑了花旗银行业务的半边天。再如20世纪90年代初期，花旗银行又聘请了一个完全没有商业银行背景的台湾人贾培源（Peter Horward，现任中银香港独立董事）任花旗银行副主席（贾在花旗的排名仅次于当时的董事长约翰.里德），执掌花旗的消费者金融业务，并取得了卓越业绩。

　　花旗吸引人才（特别是像高级管理人员及科技精英这类人才）的关键是“以人为本”，推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才，从而依靠专家和科技来经营管理企业。

　　2.2职级体系

　　花旗集团的职级体系分为两类：一是商业银行部分，一是投资银行部分。

　　在商业银行（即花旗银行）部分，其职级从低到高为：经理（Officer）、助理副总裁（Assistant Vice President）、副总裁（Vice President）、高级副总裁（Senior Vice President）、执行副总裁（Executive Vice President）、高级执行副总裁（Senior Executive Vice President）、各首席官员（COO,CFO,CTO,CA,GC）、副主席（Vice Chairman）、高级副主席（Senior Vice Chairman）、总裁（President）、主席办公室成员（Member, Office of the Chairman）、主席兼CEO（Chairman &CEO）。

　　在投资银行（即所罗门美邦）部分，其职级从低到高为：分析师（Analyst）、经理(Associate)、副总裁(Vice President)、主任(Director)、执行总经理(Managing Director)、副主席(Vice Chairman)、总裁(President)、主席兼CEO(Chairman &CEO)。

　　2.3员工使用

　　花旗注重创造“事业留人、待遇留人与感情留人”的亲情化工作氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”，这也是花旗银行最基本的人力资源政策。就人才使用而言，以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般具有本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国银行同等“职级”的几倍甚至几十倍。不过花旗银行的“副经理”准确地说不是一个行政职务（花旗等西方企业实行单主官制，一般不设立部门副职），而更像一个技术职称，其主要作用是强化人的成就感，对人才进行及时激励。

　　2.4领导力发展

　　任何企业的成功，都必须有一支能够高瞻远瞩、审时度势、精明强干、富有战略思维能力的领导骨干队伍，对这些领导骨干必须用心去物色、用诚意去开发才行。领导群体是一个企业建设的重中之重，是20%中的20%。花旗银行的领导力发展分为以下几个部分：

　　2.4.1建立全球人力资源库，实行“接班人计划”

　　“接班人计划”即后备人员的选拔、培养制度，它明确了银行高级管理人员的任用标准，将具有发展潜力的人才提供给银行最高管理层使用。花旗按照选拔现任领导的基本标准与程序选拔后备人才，如果行内缺乏某重要职位的有竞争力的后备人才，花旗就会瞄准人才市场上的某个目标，并伺机据为己用。花旗主要从大学生中招聘培养管理人员，花旗高层管理人员中，78%以上具有硕士以上学位。

　　花旗银行董事长办公室里有一间密室，内有很多牌板，每个牌板上都贴着花旗银行高级管理人员后备人选的姓名和照片，专供高层领导选人时使用。据说，沃尔特.瑞斯顿在任花旗董事长的17年间，他和助手们在这间密室里花去成千上万个小时，把牌板上的名字和照片移来移去，为的是挑出最合适的人选，并把他们安排到最合适的岗位，以最大限度地发挥其才能，为花旗创造出最大价值。当时，还形成了一个固定的制度：每个季度一定要抽出一天时间，把他的高级同僚们集中到这间房子，讨论牌板上的人的升迁和移位，讨论哪些职位出现了空缺，哪些人能填补这些空缺，哪些人的位置需要挪动。

　　花旗银行前董事长瑞斯顿是如何选拔和培养自己的接班人的呢？经过层层筛选之后，有三个人进入其视野：托马斯.西奥波德（40岁，国际业务与公司业务主管）、约翰.里德（40岁，消费者业务和个人储蓄业务主管）、汉斯.安格缪勒（45岁，法律和涉外事务主管）。为了培养，也为了进一步挑选他们，瑞斯顿把过去由首席执行官承担的职责分配给三个竞争者，他们被任命为三个新的委员会的主管，这些委员会的职能范围超出了他们当前的权限，里德从未与人事打交道，为弥补其不足，他被任命为人事委员会主管；西奥波德负责财务委员会；安格缪勒任接管和兼并委员会主管。最终，具有远见卓识的约翰.里德赢得了胜利，成为新一任花旗银行最高主管。

　　2.4.2单一主管制

　　同西方主要企业一样，在与旅行者合并之前的花旗银行一直实行单一主管制。与旅行者合并之后，为了平衡两家公司领导层的关系，也为了向外界表明这是一次平等的合并，花旗集团设立了两个平行的董事长和CEO，之后，又聘请了前财政部长罗伯特.鲁宾（其在花旗集团内的职位为董事、主席办公室成员、执行委员会主席，即Director, Member of the Office of the Chairman and Chairman of the Executive Committee），成为第三个最高决策人，集团各管理层次则实行双主管制，即由合并前的花旗银行和旅行者公司各出一名高级管理人员，两人职责权基本一样，共同决策。2000年4月，联合董事长和CEO之一的约翰.里德宣布退休，由桑迪.威尔任董事长和CEO，这标志着在合并后，原旅行者公司的人员占了上风，花旗集团在管理上又逐渐重新回归到单一主管制。

　　西方银行界认为，随着公司治理机制的完善，单一主管制较集体决策制具有更多优点，如有利于提高经营管理效率、有利于减少内部的政治斗争、有利于改善工作氛围、有利于形成信任感强的企业文化、有利于形成合理的管理者与员工结构等。尤其是在银行中层（即分支机构和内设部门的管理层），实行单一主管制，优点尤为明显和突出。

　　2.4.3管理者的培养与使用

　　因传统的资历因素和某些人害怕其下属超过自己的个性等固有的缺点，某些层次的经理们往往不会放开手脚让其下属去发挥才干，给他们充分表现的机会，有些经理则为了本部门、本团体的私利，往往不会让他们手下最优秀、最聪明能干的人才显山露水，以免失去他们。为此，花旗制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标之外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。花旗认为，使用人、培养人是不能保守的，一定要大胆，要敢于冒险。

　　2.4.3.1选拔标准：管理者能力胜任模型

　　一般来说，花旗提升管理人员主要考虑以下五个方面的因素：

　　一是基本素质，包括综合分析能力、承受压力的能力、可信度、忠诚度及决策能力。

　　二是发展潜力，特别是今后较长一段时间内的发展潜力，如果一个员工在得到提升后再提升的可能性不大，那就不会得到提升。

　　三是业务拓展能力，高级人员不是“守摊子”，而要帮助银行发展壮大业务。

　　四是业绩表现，主要参考员工平衡记分卡的实际得分情况。

　　五是管理和控制能力，高级管理人员应确保在其管辖范围内没有不良风险记录或欺诈行为，即在远离总部的情况下依然处于可控中。

　　2.4.3.2选拔措施

　　花旗银行无论在员工招聘，还是在员工职务晋升时，都始终贯穿公平竞争原则。银行定期公布各管理岗位的空缺情况，供本行员工报考。在员工发展上，一方面非常注重内部提拔，一旦出现职位空缺，就先由内部员工参加考试，这种考试类似于我们所做的公开招聘工作，在选人的程序上是先内后外甚至是内外同时，内部确实没有合适的人选就会到外部招聘，但所使用的标准（即职位胜任模型）是一致的，决不迁就内部人选；另一方面，花旗银行很重视岗位轮换和流动，以培养人才，一个优秀的管理人才到银行工作的5年内最多可在15个岗位上工作，银行下属分行的副总裁或经理一般由总部派出，到一地工作3-4年，定期进行轮换，对一些在总部工作出色的员工会在适当的时候下派到分行任职锻炼。

　　2.4.3.3选拔技术

　　花旗银行在人才选拔上重视现代人才测评技术的应用，现代人才测评技术以评价中心为核心，采用多种技术、使用多位专家对候选人的综合素质进行多轮测试，逐级淘汰。整个选拔的一般流程是简历审核-笔试（以素质测试和专业笔试为主）-面试，遵照成本最小化和收益最大化原则，针对一般人员和管理人员、一般管理人员和高级管理人员、操作人员和技术专家都有不同的技术，在高级管理人员和重要技术专家的选拔上，为防止用人风险，程序一般较多，技术应用的也比较全面，对候选人与职位相关的一些素质都要进行全面测试，面试往往是多轮次的。

　　2.5培训制度

　　花旗在培训上建立了铁的制度，他们认为“对企业员工的培训不仅是适应日益变化的金融发展与日剧激烈的金融竞争的需要，而且对降低劳动产出比率也十分重要”。他们把培训定位于“既有基于技能的培训、又有与顾客相关的培训，还有员工自我发展的培训”。每年平均每人培训达5天以上，培训的费用支出更是相当之高。在20世纪90年代，仅用于波兰分行120人的电子银行业务一项培训费每年就达40万美元。花旗深谙“磨刀不误砍柴工”的深刻哲理，把对员工的培训作为一项长期战略，从中发现人才，发展企业。此外，作为特殊行业的金融产业与特殊企业的金融企业必须时刻怀有人才的“危机感”，有效地防范因人才流动而形成的“人才陷阱”，对人才进行“备份”，有效应对高尖人才的断层和流动。

　　2.6绩效管理制度

　　花旗银行对员工考核的等级分为五种：优秀、良好、刚达到标准、达到标准中的一些、达不到标准，如果一个员工属于后两种评级就要离开岗位，属于前三种评级的，就具有晋升职务和工资的基本资格。

　　花旗银行注重绩效管理的全过程性，讲求高质量的沟通。在具体考核技术上，花旗自上世纪90年代初中期开始尝试使用平衡记分卡，经过逐步完善，现已将该方法在花旗所有分支机构和职能部门推广执行。花旗经过自身的实践说明，通过平衡计分卡可以把绩效管理体系和企业战略紧密结合起来，并逐渐把集团级的平衡计分卡分解到各个业务板块，再逐步分解到每个部门和团队，最终落实到每个员工身上，也就是说，花旗目前的平衡计分卡体系已分解落实到每位员工，这样就有效地把集团的战略目标传达给每位员工了。在这个管理体系中，各个业务部门的经理都在每年年初与员工讨论个人目标，并以书面形式要求员工本人签字确认，年底将以目标完成情况为依据对员工进行业绩评估，强制分出等级，根据考核结果决定奖金和晋升。除了使用平衡计分卡管理绩效之外，花旗还开发了能力测评体系以测量员工的能力（把该岗位的能力胜任模型和测评后每位员工的实际能力水平相对照，以决定该员工的培训和提升晋级等问题）。

　　花旗认为，使用平衡计分卡有多种好处，除了上面提到的与战略相结合、并能很好地把战略传达给每位员工之外，它还能使战略透明化，增强员工的参与度，同时，它也是80/20管理原则的应用，能为管理者提供一个清晰的分析和解决问题的框架，从而抓住关键问题，做出正确的决策。

　　2.7薪酬管理体系

　　花旗承诺在其所有分支机构提供令人满意和在当地有竞争力的薪资福利，设计和实施不同的薪酬策略确保各类薪酬项目——工资、福利、员工激励——使得银行能够招募、留用和激励高素质员工。

　　和西方企业一样，花旗员工的薪酬由集团自主决定，在具体政策上由董事会下设的薪酬委员会决定（该委员会主要由董事会中的独立董事组成），之后交由各业务板块下设的人力资源部具体执行和操作。

　　花旗的薪酬政策有四个基本目标：（1）按绩取酬。（2）确保在每个区域和机构内形成和保持一致和平等（即内部公平），确保在同样的市场，对工作责任、资格要求、绩效评价大致相同的员工支付水平大致相同的工资。（3）由各区域最高薪资管理机构确认在本市场中保持薪酬的竞争性地位，主要通过薪资调查完成。（4）薪酬成本必须可预测和可控制。

　　因此，员工薪酬一般要综合考虑三方面情况：一是在特定的劳动力市场上，同等职位人员的报酬情况及这类人员的市场稀缺程度，主要参考三个方面：其它公司对某职位员工一年期的薪酬水平、其它公司对该员工3-5年期的薪酬水平及变化情况、岗位的稀缺性和市场供求关系；二是要考虑公司经营业绩，主要参考四个方面：上一会计年度财务指标增长情况、财务指标执行结果与计划指标的差异性、公司业务的市场份额及变动情况、公司业绩与竞争对手业绩的差异；三是要考虑岗位人员自身业绩，主要参考四个方面：岗位重要性及承担的责任、个人对公司业绩的贡献率、个人对公司长期发展产生的影响、个人对公司其它岗位提供的支持与帮助。第一类劳动力市场方面的数据一般由专门的咨询公司进行市场调查后提供，可直接应用，其余两类则由公司自行评定，所采用的技术就是我们熟知的职位评价技术。

　　银行业在美国是个竞争十分激烈的行业，因此，在决定薪酬水平时，往往要多多考虑上面的第一类因素，即市场性因素，要充分考虑到竞争对手的情况，花旗每年在核定自身薪酬标准和调整幅度时，都要直接参考18家直接竞争对手的薪酬水平和调整动向，这18家竞争对手包括摩根大通、美国银行等，而且，由于花旗集团中还有投资银行系统，其薪酬还要和高盛、美林等投资银行比较后确定。由于花旗在美国金融业中的领导地位，其总体薪酬水平尤其是关键职位和重要人才的薪酬在市场上也必须是领先的（一般职位即稀缺程度不高的职位保持在市场中位数水平）。通过这种定位方式，使银行在减少工薪成本和保持市场竞争力之间找到合理的平衡点，既能保证银行对高管人员和专业人员有足够的吸引力，又不枉多付薪酬。

　　花旗集团员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励（包括股票期权计划和限制性股票计划两类）、福利（包括各种保险、养老计划、401K账户、公益性福利、其它福利措施）。应该注意的是：并不是每位员工都能得到这四种形式的薪酬，很大一部分比例的员工，只能拿到基本工资和享受一般的福利，没有其它物质收入（如奖金和长期激励性收入）；只有很少的员工才能得到以上四种收入，但即便如此，他们的薪酬总量和具体结构的差别也非常大。一般做法是：员工基本工资占收入总额的比例越高，年度奖金所占比例越少（并不一定每人都有年度奖金）；长期激励只为中高层主管设计；福利虽人人有份，但不同层次的员工按其基本工资相同的百分比获得福利（由于基本工资本身的差别，因此，体现在数量上就很不一致），福利项目一般采用菜单模式，员工可以按自己的应得金额进行组合。

　　中高层管理人员的收入以长期激励为主，且越来越多的收入是依赖长期激励计划的。其中，股票期权计划和限制性股票奖励是两种主要形式。股票期权计划最早是作为一种避税措施设计的，但实施的结果却是把高级管理人员的长期利益同企业的长期利益捆在了一起，由于它不需要花费企业的任何成本，也不影响企业资产负债表的变动，因此，它对企业财务状况具有明显优势，属于典型的“公司请客，市场买单”。根据统计，目前美国前250家最大的企业已有98%的企业建立了股票期权制度，在股市高涨时期，股票期权计划起到了很好的激励作用，促进了企业的长期发展，吸引了很多优秀人才，花旗银行1999年当年内用于奖励的股票占流通在外普通股的比例为2.5%，其累计已执行或已拨备的股票奖励数量占流通在外的普通股票的比例为16.9%，其中，已授予出去的占8.9%，已储备供日后使用的占8.0%。而且花旗的股票期权计划已不仅仅授予高级管理人员，已扩大到关键岗位的专业技术人员，并有授予范围日益扩大的趋势。

　　限制性股票计划的基本运作原理是企业拿出一部分股票，直接奖励给高层管理人员，但是这些获得奖励的人员不能立即将这部分股票拿走或卖出去，要出售的话必须达到公司事先设定的前提条件，如时间和/或业绩限制。1998年，花旗银行开始实施一项5年期的限制性股票计划，同年4月，花旗银行与旅行者集团合并，形成新的花旗集团，并在公司发展战略上进行了重新定位，提出要在10年内把其客户从当时的1亿增加到10亿的目标。花旗集团董事会薪酬委员会认为，公司管理层应在5年内完成公司的重新定位，与之对应，公司普通股的价格应从1998年的120美元上升到200美元以上。因此，花旗的限制性股票计划规定，只有在公司的股票价格达到200美元，并在持续30个交易日内至少有10天的价格高于200美元，而且利润总额、每股收益、股本回报率、资本收益率（ROC）、资产收益率（ROA）等指标都达到董事会要求时，获得股票奖励的高级管理人员才可以出售其股票。因为限制性股票需要公司付出成本（是奖励给员工真实的股票），因此，董事会在决定是否授予某人时，要求比较严格，一般只有极小比例的高级管理人员才会享有。

　　如前所言，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，因此，花旗积极推行员工持股计划，到2001年底，已有2/3以上员工直接持有银行股票，花旗确定的长期目标是将这一比例迅速提高到100%。目前，花旗的员工，通过股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式，已直接持有花旗集团4.5亿股普通股。

　　在福利上，花旗为其员工提供了种类齐全的菜单，各类员工可以根据其职级等因素，按照自己所能获取的固定金额进行组合。花旗福利包括基本福利计划和其它福利计划，前者是为了减轻员工及其家属在疾病、退休、意外死亡等方面的负担，主要包括退休计划、遗属福利计划、医疗计划三大类，后者包括加班加点的工资、伙食补贴、交通补贴、休假等等。而且，花旗的福利还根据各个地区法律规定的不同而设置，同时还考虑到了同一地区之间的竞争性，以确保自身为员工提供的福利具有较强的竞争力。

　　2.8人才本地化与多元化战略

　　花旗银行是一个高度国际化的银行，其分支机构遍及106个国家，重视扎根当地，奉行人才本地化战略：招聘和培养所在国本地的金融人才，人才本地化程度达到97%，它通过在全球范围内吸引优秀员工并帮助他们实现个人理想，从而确保自身未来的成长；在人才培养上，近75%的高层决策官员在海外工作过，有一半的人能说一种外语，1/4以上的人除了英文外还会说两种以上的语言。花旗银行把海外人力资本看成与金融资本同等重要，对员工培训也不惜巨资，这使得它可以在全球范围内进行人力资源配置。其人才多元化战略还包括在员工中进行内容广泛的交流，培养反映花旗银行价值观的全球化的行为标准，树立金融服务的公平原则和高标准的伦理规范，尊重当地的风俗习惯和文化传统，为员工建立良好的工作环境和提供儿童福利计划等。在花旗银行，员工所有权（Employment Ownership）政策是它的一项核心价值观，花旗鼓励员工像企业所有者一样进行思考和工作，这项政策主要通过员工持股计划实施。由此确保了在所在国业务的突飞猛进，以1995年为例，花旗全球净收益为35亿美元，在亚洲地区的收入高达27亿美元；在1997年亚洲金融危机中，印度尼西亚、马来西亚和泰国本地银行纷纷倒闭，花旗银行却在当都吸收了大量“避难”资金，存款总额增长了40% 。

　　2.9企业文化建设

　　管理的最高境界就是用企业文化管理企业。企业文化代表着企业个性、企业氛围和企业素质，是一种强有力的生产力。哈佛大学研究认为，企业的成功越来越依托于企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。西方企业中，人力资源部门和人员承担了重要的发展企业文化的任务，花旗银行也是如此。

　　2.9.1以人为本

　　“以人为本”是花旗企业文化的核心。花旗始终认为人是第一位的要素，人才是保持企业领先的关键，因此，花旗一直奉行“充分开发和高效利用人力资源”的政策，坚持两条：一是聘用、培养并留住最优秀的人才；二是尽可能地聘用当地人员。

　　2.9.2客户至上

　　“客户至上”是花旗企业文化的灵魂，花旗注重把提高服务质量和以客户为中心作为自身的长期策略。1993年开始，花旗在全球实施“以客户为中心的管理”计划，要求了解客户需求，改善银行服务，实施品牌战略，调整组织结构。

　　卓越的品牌具有购买简便、质量一致、鼓励重复购买、增加市场份额、提高附加价值等积极作用，花旗以菲利浦公司为学习典型，聘请该公司前CEO负责实施品牌战略，立志要把花旗打造成公众认可的品牌。至今，Citibanking已经成为一个卓越品牌，在世界各地的分支机构都是按照同样高的服务标准接待每位花旗的客户。花旗还在内部积极实施CS战略，即客户满意工程，在指导提高市场竞争力与经营管理水平的同时，更着力于自身内在素质的提高，讲求服务质量与服务功能的完善。一个满意的客户会引发更多的潜在业务，一项调查显示，一个满意的客户将会引发8笔潜在的生意，其中至少有1笔成交；一个不满意的客户会影响25个人的购买意愿；争取一位新客户的成本是保持一位老客户成本的6倍。因此，一个满意的客户将会引发更多的潜在业务，更易成交；反之，服务中若有千分之一的懈怠与失误，对于每位客户来说就是百分之百的不幸，经过长期努力在客户心目中树立起来的形象，往往就是因为一次不愉快的经历被毁，一个不满意的客户也将导致金融企业失去更多的潜在客户，甚至影响原有的客户群。

　　在组织结构上，花旗把传统的以地区和产品为中心改组为以客户为中心，组织结构的重组大大改善了花旗银行在目标细分市场上的竞争力。

　　2.9.3追求创新

　　追求创新是花旗企业文化的升华。花旗的管理政策一直强调：“让我们了解银行发生了什么样的变化，我们的业务正走向何方？我们在今后10年中将做些什么？然后，让我们用最好的方法来为这些变化做准备。”纵览花旗银行的发展历史，花旗的创新最突出的表现在两个方面：一是不断突破落后的监管，推动自身的前进，这在瑞斯顿时期表现得淋漓尽致，最终推动了分业经营向全能经营的转变；二是不断进行产品、技术和管理创新，从大额可转让定期存单（CD）、先进的网络平台、网上银行和电子商务、主动挑战风险、实现银行业务多元化等，花旗的创新是其取得持续竞争力的不竭动力。

　　3、人力资源管理架构

　　花旗集团的人力资源组织架构是比较分散的，其特点是不设立专门的人事部门，把人事管理的权力分散到各个地区或各个业务部门，因为用人部门对本部门员工的情况更为了解，更有权处理人事方面的问题。因此，花旗集团总部并没有真正集中、功能齐全的人力资源管理部门，人力资源管理职能分散在各个地区或各个业务管理线中。

　　3.1矩阵管理

　　花旗银行总行职能部门与下属各事业部（SBU）之间的管理采用的是一种矩阵方式。

　　3.1.1矩阵管理的具体内容

　　矩阵管理即行政主管领导和上级专业领导两条线管理。人力资源部主管同时接受所属行长和上一级人力资源部主管的领导并向他们请示、汇报工作。如上海分行的人力资源部主管需同时向上海分行行长和中国区人力资源部主管负责，接受两人的领导。这是一种多元化的领导体制，在每个层面上对所属专业均有两位不同职务的上级来监管。这种做法的优点是分散风险：限制权力过分集中，消除一个人说了算的弊病，决策比较公平。

　　3.1.2两级审批

　　第一级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题同时具有决策权；第二级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题进行决策后，还需向他们的上级主管进行汇报，经同意后方可下达执行。也就是说，某项请示需经上级和上上级两个层面的领导批准后方可执行。这对于跨越上下级间工作的沟通和了解、信息交流起到了积极作用。

　　3.1.3合作伙伴关系

　　在花旗银行内部，人力资源部门和业务职能部门、上下级及平级之间都是一种合作伙伴关系，强调团队精神，互相信任和理解，透明度高。它将本国和所在国的有关政策、法规及花旗集团自身的规章制度等均输入电脑网络中，员工可随时上网自由访问、查询、对照。如工资，花旗认为工资体现了一种人身价值。因此，对每位新进员工，人力资源部门均要与其作一次交底谈话，就你的岗位、职责、应得工资、为什么要拿这些工资、你的劳动力价值等问题进行交底，使你知晓自己的工作和工资。作为一种合作伙伴关系，员工可随时找主管谈话，亦可越级谈话、申述，并可向所在主管说明，主管或上级主管不可以找借口进行推脱。因此，花旗已具有某种学习型银行的特征了。

　　3.2战略性人力资源管理

　　花旗银行的人力资源管理模式已经从传统模式，历经现代模式，发展到了战略模式，也就是把人力资源管理放在战略性的位置上。

　　如在人员使用上，花旗就认为要充分发挥每个人的才能。提出：我们把合适的人员安排在合适的岗位上了吗？如果发生过多的没有“把合适人员安排在合适岗位上”的情况，则被认为是形成了人力资源使用浪费；如果发生太少的没有“把合适人员安排在合适岗位上”的情况，则意味着失去了一种发展机会。其次，在技能掌握上，他们始终牢固地树立在国际金融市场激烈的竞争中发掘自己的人力资源的意识，在人才技能培养上提出：“我们的人员需要哪些技能／能力以备竞争”的理念。第三，在行为表现上，提出了“我们人员的行为与战略性／竞争性的目标要求是否相一致”的行为准则，并把它作为职位管理、绩效管理和薪酬管理等各项人力资源工作的基本原则。

　　3.3人力资源主管的角色

　　一位花旗银行的人力资源部主管所处的是一个全方位的角色转换，纵向的上方是行政、业务主管，下方是人力资源部门人员和银行职员，横向是同级业务部门。对待上级和同级业务部门是从业务角度去研究、探讨和沟通工作；而对待人力资源部门人员和银行职员是从专业角度去协调、辅导和授权工作。作为一名人力资源人士，要随时把握好专业与业务的关系；不断地变换着角色，完成好自己的工作任务。这就需要一名人力资源经理，除应具备学历、职称、工作经历等一些硬件条件外，还应具备领导者的“软能力”，即：领导能力、行政能力、思维能力、业务专长、人际关系能力、沟通能力、激励能力、自我管理能力等。

　　3.4两类人力资源人士

　　花旗把人力资源管理人员分为两类：一类负责处理一般性事务，主要是帮助业务经理为员工制定年度目标并对员工进行绩效考核；一类处理特殊事务，属专家型人员，为员工制订职业发展计划，设计职业发展路径，确定员工收入，为业务发展寻找专业性人才，帮助业务部门进行人员配置，进行市场调研等技术性工作。因此，在花旗银行，人力资源管理是业务发展的一部分，人力资源部和人力资源专业人士是为了满足业务发展需要而设置和招聘的。其总部人力资源部门只是负责制订全行的人事管理制度，如薪酬、养老金政策等，人力资源管理的具体工作则由各个地区分行及部门自行管理。在花旗银行一个新兴市场业务每年盈利高达120亿美元，有几万人从事这项业务，但总部只有12人负责这个新兴市场的人力资源政策的制订。每个地区的经理与人力资源管理人员共同商讨具体事务，如与业务发展部门商谈人员雇佣计划（人数、学历、工作经验要求等），并对员工进行培训，以符合业务部门的人员需要、确立个人业务指标和薪酬标准等。

　　3.5人力资源部门的三类工作

　　人力资源部门的工作分为三个层次：第一层是人力资源伙伴工作，主要渗透在各个业务部门，做人力资源的具体工作，发挥建议者的作用，如零售银行部就会有这样的一个人，既懂软件部门的业务又理解人力资源需求，便于为管理者提供相应的服务。第二层是人力资源专家，主要任务是考虑整个组织架构是否合理，招聘来的人才是否能很好地完成任务，并对银行未来需要的高级人才进行储备。第三层是执行服务中心，主要关注组织氛围的形成、绩效考核、人员的数量和质量，这部分工作并不是我们常说的事务性工作，而是难度比较大的，因为不论是自己培养还是从外部招聘人才，要把这些变成绩效和效率都并非易事，这些跟管理、技能和文化都密不可分。