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中国银行台州市分行行长办公室谢巍琦
分配机制是金融企业内部经营机制的重要方面，金融企业的活力大小，很重要的在于内部分配机制是否合理，是否有利于调动职工的积极性，是否能增强金融企业持续发展的竞争力。长期以来，国有商业银行分配制度存在的一个较大的弊端就是员工之间的收入差距较小，激励作用不明显。在“平均主义”为主要特征的分配制度下，优秀员工得不到应有的激励，落后员工得不到应有的鞭策，全行员工的工作积极性和主观能动性受到严重制约。优秀员工纷纷跳糟到外资银行或股份制商业银行……
怎么办？答案显而易见：国有商业银行必须实行薪酬分配改革，在提高全行员工总体收入的基础上，打破“平均主义”，拉开员工之间的收入差距。它是国有商业银行在向现代化商业银行迈进，面对入世挑战时无法回避，但又迫切需要取得突破的重大课题。笔者认为，中国银行台州市分行从2003年3月1日开始在市行本级进行薪酬分配改革的成功实践，对我国国有商业银行建立薪酬激励机制很有参考价值和借鉴意义。
一、薪酬分配改革的主要做法
该行按照效率优先、兼顾公平，责任、利益相统一，系数为基、绩效为果的三大原则，实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了在什么岗位，从事什么工作，作出什么绩效，就享受什么待遇的薪酬制度。主要做法是：
1、确定薪酬结构。本级各部门员工薪酬由基本工资、绩效工资两部分组成，基本工资包括等级工资、补贴、津贴；绩效工资根据员工岗位等级、绩效考核、部门经营管理目标考核情况确定。基本工资是员工薪酬中相对固定的部分，随政策性调资统一调整；绩效工资是员工薪酬中“活”的部分，实行按月考核，按季预发，全年结算，多还少补。
2、设置岗位等级。将岗位等级分为行政、管理、技术、操作、客户经理5大序列10个等级，10级最高，1级最低。每个序列均为6个等级。岗位等级设置是以各部门按核定的编制设置相应岗位，并以岗位职责、岗位人员素质要求、工作复杂程度、工作压力和工作负荷以及岗位替代性强弱程度等情况为依据进行设定。对各岗位进行基本任职资格描述，包括个人品质和职业道德、业务水平等方面。对不同岗位等级设置不同的等级系数，两者是“一对一”的对应关系，如行政序列的市分行副行长岗位等级为10，系数为3，副股长等级为5，系数为1.4；操作岗位序列的操作人员级别最高为7，系数为1.6，级别最低为2，系数为1.1；最低档基准系数为1。
3、开展岗位竞聘。员工根据不同岗位序列及等级的要求和资格条件，以竞聘形式上岗。其程序为：员工对照部门岗位及等级设置，根据自身实力填写岗位竞聘表，交人事部门；人事部门汇总后送相关部门，由部门领导将择优聘用的人员组成和经审查同意的等级系数列表汇总后，交人事部门初审；对未聘上的员工可在缺聘的岗位中再次竞聘；最后提交薪酬管理委员会审定。
4、计算绩效工资。员工取得岗位等级后，其绩效工资＝员工岗位等级系数×员工绩效考核结果×基准绩效工资×部门绩效考核等级分值。基准绩效工资＝全行绩效考核总费用/∑(部门人员绩效考核等级系数总和×部门绩效考核等级分值％)。员工绩效考核包括业绩考核和素质考核，前者占80％，后者占20％。部门对员工的绩效考核每月一次，并报人事部门备案。员工绩效考核等级对应的考核系数分别为：A+＝等级系数×1.3，A＝等级系数×1.1，B＝等级系数×1，C＝等级系数×0.9，D＝等级系数×0.7。
二、薪酬分配改革初见成效
该行的薪酬分配改革进一步完善了激励约束机制，促进了良好公司治理机制建设，充分调动了最广大干部员工的工作积极性和创造性。
1、留住了行内精英，吸纳了优秀年轻人才。
以适当的待遇留人、吸引人，是该行薪酬分配改革的一大目标。该行通过这次改革，建立了动态的岗位分析、评价制度，形成了工作岗位说明书等人力资源管理文件，明确了岗位的职责、权限、上岗条件、目标任务、薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格的考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥了绩效工资的激励职能。该行高级管理人才、优秀专业技术人才和部门业务骨干在这次薪酬制度改革中增资较大，对激励、稳定和发挥其主观能动性起到了重要作用。同时此次改革也吸引了一批批慕名而来的优秀的应届大学本科生，他们经过严格的挑选，被录用为该行员工。
2、打破了平均主义，实现了按劳分配原则。
薪酬改革前，经常听到员工关于分配不公、分配制度不活的反映。如有的人认为自己付出多，业绩好，获得的报酬却与其他人一样；有的人认为自己和别人干的一样多，却收入比别人低；有的业务人员抱怨说，管理部门人员压力小，工作轻松，收入却不比自己少；有的管理部门抱怨，自己付出多，但是收入比业务人员低一大截；还有的把同行业或本地区其他单位类似岗位的高工资水平拿来对比本单位，总是对自己的收入不满；甚至有的本人工资较高，但仍然感到不满意。而且越是业绩优良的员工，抱怨的比例越高，不满意程度也越高。改革后，由于通过每月定期的绩效考核，实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，从而有力地冲击了“不患寡而患不均”的传统而陈旧的思想观念，有效地解决了“干多干少都一样，干好干坏都一样”的平均主义的弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现了“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。
3、激活了人力资源，提高了员工队伍素质。
根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大员工自觉提高文化技术水平和技能水平，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。目前，该行员工们学业务、练技术的热情空前高涨，他们感到工作有目标、有动力、有奔头。此外，由于将个人绩效工资与部门绩效考核等级分值挂钩，从而促使部门全体员工增强团队意识，发挥团队的凝聚力，努力完成任务。
三、薪酬分配改革成功实践的几点体会
该行薪酬分配改革的成功实践，值得思考回味的东西很多，最深刻的体会主要是：
1、必须消除“拉开收入差距”会影响员工士气的担忧心理。在薪酬激励机制的改革上，我国国有商业银行的一些分支机构曾进行过不同程度的尝试，但进展不大，收效甚微。其重要原因之一是银行决策高层担心拉开收入差距会让一些人心理不平衡，影响工作的积极性。实际上，薪酬拉开差距虽然会使一些人心理不平衡，但并不一定导致银行士气低落，只要拉开差距的依据充分，并以制度方式予以明确，是能够起到留住优秀人才、激励全行士气的作用的。许多外资银行中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高就是证明。该行薪酬分配改革的成功实践，抓住了薪酬激励的手，的确起到了留住优秀人才、鞭策落后分子，鼓舞全行士气的作用。
2、必须认真抓好思想政治教育，并注意方式、方法。分配制度改革是全行员工最关注的热点和焦点问题之一，是全行员工观念、利益、行为的重大变革和调整的运动过程。需在思想上对员工们加强宣传教育，以尽快提高他们的认识水平；在方法上讲求改革与稳定、效率与公平的较佳结合点，广泛听取全行员工的合理化意见；在行动上既要积极又要稳妥，力戒图形式，务求实效。该行早在2002年底，就开始酝酿薪酬改革方案，几易其稿，经职工代表开会讨论通过，并召开全行职工动员大会后实施。由于实施前准备工作充分、实施过程中注意方式方法，该行薪酬改革进展得十分顺利，未出现一丝纰漏，也没有一名员工对此提出质疑或有不满的情绪。
3、必须坚持效率优先、兼顾公平的原则。薪酬是一种安全保障、工作回报，也是一种激励手段。根据赫茨伯格的双因素理论，从对员工的激励角度上讲，薪酬可以起到两种作用：一种是满足员工基本要求的保健性因素的保健作用，另一种是调动员工工作热情的激励性因素的激励作用。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。该行确定的薪酬结构中的基本工资，兼顾了最广大员工的利益，起到了保健作用，维护了职工队伍的思想稳定；绩效工资则起到激励作用，是体现效率优先的一种有效的激励手段，激活了全行员工的士气。
4、必须有比较灵活的人事用工制度和公正的绩效考核办法等相配套。
一是要实行竞争上岗的职务聘任制。今年，该行在前两年的基础上，推行第三轮全员聘任制，完善“行长选聘中层，中层选用员工，员工选择岗位，全员实行双向选择、优胜劣汰”的职务聘任机制。从而为薪酬分配改革的顺利实施创造了有利的条件。通过竞争上岗，员工有能力上哪个岗位，就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。
二是要有对部门和员工个人进行绩效考评、比较完善公正的考核办法。绩效工资的发放，是以部门和个人的业绩考核为基础的，因此，必须努力寻求一个全面、准确的考核指标体系对部门和员工的劳动成果进行考核，力争精确计量部门和员工的劳动贡献。该行对部门的考核，以部门经营管理目标责任制为主要依据，考核指标十分细，体系相当完备；对员工个人的考核每月进行一次，全面、及时、系统、准确地记录、考核员工的绩效，以公正、公平地确定员工的绩效工资。
该行的薪酬改革是在上级行允许的资源范围之内进行的，改革的余地还不大，局限性和缺陷在所难免。比如：受可分配资源的限制，它没有也无法兼顾同行业薪酬水平等外部因素，因而与市场接轨的程度不高，市场竞争力不够强；岗位序列等级和等级系数的确定，还不尽合理，仍有以人定岗的残留痕迹；等等。
总之，建立“以岗定薪、岗变薪变、拉开差距”的员工薪酬激励机制，是我国国有商业银行充满生机和活力的有效途径，是面对入世后国内外金融同业激烈竞争的正确、必然的选择。随着金融业对外开放步伐的进一步加快，包括薪酬改革在内的一系列国有商业银行的综合改革已迫切地提上了议事日程。从这种意义上认识该行薪酬分配改革的有益实践，其产生的影响无疑是十分深远的。
