公司战略执行对人力资源管理的期望

　　当公司竞争环境更加激烈，除要求公司“埋头拉车”追求卓越之外，还须“抬头看看”做好自已的战略规划。因此经营战略、发展战略、竞争战略、合作战略、品牌战略、技术开发战略、人力资源战略……等等“抬头看看”和“把握机会”便成为企业家的日常工作内容之一。

　　但现实情况是，许多公司把战略管理仅仅当成董事会和高层管理“少数人参与的精英主义”，而造成执行力差的结果。因此，公司战略的管理必须走向“全体员工参与的群众主义”，不成为纸上战略，才能真正让战略发挥出它的威力，这便是公司战略的执行，强有力且方法适宜的执行。

　　有关战略执行的观点在国内的实践也不少，如企业资源规划、流程再造、企业核心能力等，还有最近两年在国内渐近普及的平衡记分卡，其共同之处就是告诉我们战略的执行必须有为“价值链”服务的内容并对其起到积极的支撑作用。具体到人力资源管理，涉及到组织架构与岗位职责体系、薪酬体系、人员的选育用留评，还有企业文化等内容。

　　一、对企业文化建设的期望：能为战略执行输送价值观认可程度较高的员工。

　　企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、未来的继承内容，因此企业文化对战略的执行有一定的影响，特别是其核心内容：价值观。某一战略执行，具体到某一员工可能是一个任务，而员工从心底里认为这一任务需要付出的行为和自已意识深处的价值判断存在茅盾时，战略的执行便会打一次折扣。对人力资源管理而言，宣传并引导员工认可公司价值观、建设并维护一种良好的企业文化，便成为其主要内容之一了。首先是在人才选拔阶段，确保选拔出同公司价值观念一致的人才，至少保证80%的员工一致；其次是新员工入职培训；最后是公司内部刊物。当然各级管理人员的言传身教、员工大会等都是有关企业文化宣传和引导的有效方式。因此，当高层管理即使制订了很好的战略，而中层管理、基层员工不能“正确的做事”，有必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧；反之，良好的企业文化及其推行体系将为公司战略的执行解放思想包袱，扫清前进障碍。

　　二、对组织机构与岗位职责体系设计的期望：能为战略执行提供与之匹配的组织职能建议。

　　公司组织结构的调整已不再是一成不变的事，三至五年一变的情况已是过去式了，在公司快速发展和扩张期，有时一年一变、两变甚至三变，大的方面有集团治理模式的调整、母子公司与总分公司管理结构的调整、事业部与部门的设立或变更，小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配等，这此都离不开组织职能的重新定义与梳理。

　　比如，公司决定进行内部业务的重组，以加强在某一领域的专业化经营，在此战略公布之前，就应确定新的组织架构和一把手及副手的人选，从而一把手选部门、部门选员工，不但应留的人留下了，该走的人也走了，既起到优化人才的作用，又不会影响业务的正常运转。如果战略公布前，组织机构未定，关键人员未定，此经理与彼经理前途未卜，又怎能顾及眼前的业务？更不用说一般员工。前期确定结构和一把手重要，后期选择骨干和优秀员工，厘定职责体系也很重要，这些方面如果有人力资源管理的专业建议和监督实施，那么整个重组将会从容的多、有效的多。除此之外，上一个新项目，购并一个新业务，区域性的销售与市场职能混合机构调整为专业性的销售机构、市场机构和服务机构，集权性的财务管理向分权性的财务管理抑或相对分权的财务管理调整，组织职能的重新设计必将为战略的执行起决定性的推动作用。值得一提的是，当机构或岗位削减时，除了上述问题外，还须考虑劳动法方面的相关问题。

　　三、对薪酬福利管理的期望：能为战略的执行提供适宜的激励组合建议。

　　薪酬是一个综合性的概念，有工资、奖金、福利、津贴等现金的部分，也有与职务相关而特有的非现金部分。在不同的企业生命周期，应适用不同的组合，以达到激励作用，如公司初创至成长期，可采用高于平均行业水平的工资，聚集人才促进发展；在公司成长至成熟期，可采用中等水平的工资和奖金，稳定发展以求利润；在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工资和以控制成本为主的奖励，退出或平稳过渡到其他产业。

　　高科技领域是一个知识密集性的行业，知识型员工占相当高的比例，建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系，是解决内部公平的关键所在，不象计件岗位那样易于核算劳动创造的价值，但也要说出财务经理和人事经理、特别是和软件工程师之间为什么工资相差这个数，就给岗位评价体系、员工能力评价体系为基础的薪酬体系带来巨大的挑战。另外，适当保正与外部水平的一定竞争性，这也是留才的关键因素之一。

　　另外，集团化管理中的薪酬问题，特别是相关多元化的分子公司，工资方面不能做到彼此相对公平，奖金方面不能体现各自业绩，这对公司士气的影响尤为值得关注，因为当问题出现后很难找出问题的症结是出于此。

　　从战略执行工具平衡记分卡之四个角度内在因果关系可以看出，解决好这些问题，尽量提高员工的满意度，是确保公司绩效水平、战略得到良好执行的最基础要求之一。

　　四、对人才招聘的期望：能为战略执行招募到合适的执行人。

　　公司新上一个项目，或一个项目的核心人员离职，是否能为用人单位提供比较合适的侯选人？特别是当这个需求层次较高的时侯。要做到及时满足，是很难，但若对公司业务发展趋势认识深入、敏感性强，那么事前预储备也不是不可能做到及时满足。

　　人才不好招，工作不好找，这是现今供需茅盾较为突出的问题，现今人才浮燥是许多用人单位的看法，但实际上公司有时也存在浮燥，比如，用人的衡量标准，从性别、年龄、学历、专业、工作经验、个性特质等，有的非得用这个标准去套而且要求特高；有的初试人与复试人面试标准差异太大或变来变去。

　　因此，建立以任职资格为基础的岗位价值评价体系和员工能力评价体系，关注公司业务发展并据其特点做好人才规划，对人才供应市场保持高度关注并和中介建立融洽关系，才是对招募到合适人才的根本保证。

　　五、对员工培训的期望：能为战略执行培养一定数量的后备力量。

　　优秀管理人才短缺是许多公司特别是达到一定规模的公司最容易也最经常遇到的问题，当公司购并一家公司需外派管理人员、当公司新上一项目准备启动、当公司快速发展需要增加管理人员“提干”，公司现有人员比来看去，总觉得存在不足，对外招聘中高级管理人才也不是件容易的事，不但难找而且成本较高，且有许多顾虑。因此后备力量的培养已越来越为企业所重视。

　　当然，培养除了理论的学习，诸如内训或送至某高校参加MBA或PMP的学习外，工作实践的励练也必不可少，实践出真知，上级领导给予“机会”并予以“关注”就是最好的培养，实际上“领导”本身就蕴藏了“引领与教导”之义。比如增加与下属的沟通、给机会提要求、多指正，在公司会议上多鼓励其参与等等。

　　从人力资本角度，人才进入一个公司是带着一定知识技能的人力资本存量的，人才本身靠这些技能获得了薪酬，一定意义上说，知识的更新再投资是其本人须思考并决定的事，但实际上当人才进入公司工作了两三年后，普遍存在跟不上公司发展的情形，其本身也有“燃尽”、“掏空”的感觉，员工也多期望公司能提供学习“投资”，从减少人才招募重置成本和双赢角度考虑，公司在后备力量的培养方面投资还是很有必要的，这也是为什么许多跨国公司都有自已的“公司大学”、“管理学院”的原因之一，像通用电器那样能培养出那么多的世界知名企业CEO很值得我们国内公司学习。

　　六、对绩效管理的期望：能为战略执行的实现提供监督与反馈。

　　绩效管理是很难做好的一项工作，难在持之以恒的坚持。比如360度评估、程度评定量表，在第二次、第三次效果一般较好，大家都积极参与，大家都认真，比较能真实的反映实际绩效，但渐渐的就会被客观原因、主观意识沦为形式上的东西。

　　若考虑公司年度目标、中期目标，希望绩效管理能系统性的支撑，那就更是难上加难。有关战略执行的工具，平衡记分卡近几年在国内被许多公司所采用，其重大贡献之处就在于为战略的执行提供了一个系统化的工具，让绩效管理变得系统、清晰、可操作。因此，绩效管理实质上可以理解为确保经营管理规范、有序，趋近经营目标或者超过经营目标的一种工具，而不能简单地理解成考核打打分。

　　具体操作上，可以根据公司组织机构这条线来建立评估与沟通系统，比如：股东会考评董事会与临事会，董事会与监事会考评经理层，经理层考评主管，主管考评员工，这和聘任关系一脉相承，这种以上下级考评为主的形式虽然不及360度评估全面，但至少可以反映80%的实际情况。从上级主管职责内容来讲，考核并辅导、激励下级本身就是一个管理人员的职责内容之一。

　　对组织实施绩效管理的人员而言，除了建立一套绩效计划、评估、沟通、实施反馈的绩效管理体系之外，在实施周期性绩效评估汇总时，发现问题并能及时与相关人员沟通，把问题解决在萌芽期，对全年公司目标的完成将至关重要。因此，当绩效管理系统建立起来后，各级管理人员履行职责地进行绩效评估时，最重要的就是监督执行，防止管理人员的“不作为”或懈怠。

　　七、对员工关系管理的期望：能为战略执行营造一种融洽、进取、创新的氛围。

　　公司经营的过程，可以理解成若干个项目实施的过程，每一个项目都是一个团队，每一个团队都有自已的沟通方式或文化。小团队的交流容易做到，人数较多的大团队、跨团队可能就会因为交流、沟通的不畅而导致效率低下， 因此必须要有一定的方式来解决。比如，有的公司定期在周六上午搞交流会，有的利用上班时间中的15分钟开早茶会，有的每月搞优秀团队苹果宴，有的每月组织一期技术沙龙，这是定期举办型的；还有是创意型的，复制后没新意的那种，如消夏“冰淇淋”，公司在某一炎热的夏天向所有员工无偿派送各色品种的冰淇淋。这些活动，都将为工作带来有勇气的、积极的、主动的沟通与协助。在一个公司可以从整体上策划一些活动，也可以鼓励团队自行组织，并给予一定的经费支持。

　　当然，员工关系也存在劳资茅盾、上下级茅盾、同事间茅盾的情况，若是公司已形成了一种相互理解、支持的氛围，那么这些问题都可能会大事化小，小事化了的。需要补充的是，劳资茅盾通常都源于公司制度或政策与大流不符的情况，比如，社会保险的办理，津贴的享受，特别是员工离职时都会有将小事闹大的心理，值得预防。

　　总之，从人力资源全面管理的角度，企业文化建设、组织体系设计、人才管理与招聘、员工激励与薪酬、员工发展与培训、人才开发与绩效、员工关系管理这七方面均可以为战略的有效执行贡献力量。只是实施这七方面内容有时不一定只是人力资源部门，很可能是相应级别的管理人员，毕竟“选育用留评”是管理人员的核心职责内容之一，且他们在执行着战略。所以，战略执行对人力资源的期望，不仅是对人力资源部门的期望，更是对各级管理人员实施人力资源管理职能的期望。（2004-5-19完）