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案例介绍
东北某企业是一家在行业中发展了8年的企业。在总经理王先生的带领下，去年实现销售收入2个亿，利润6000万，人员规模达到140人，创造公司历史上的新记录。
前几年，公司招聘了一批销售员，在这批销售员中有一人叫李力，本科毕业，与人交流能力强。今年32岁，销售业绩突出，3年前被提升为区域销售经理。李力在销售时经常能够使用一些奇特的招数促进销售，加之较强的客户开拓能力，这两年，他所管辖的区域内公司销售业绩连创新高，去年他的销售业绩更是占全公司销售收入的25%，在所有销售区域中一枝独秀。
今年由于种种原因，公司销售业绩出现较大幅度的滑坡。公司销售副总张先生原是某国有企业销售处长，具有较多的关系网络。当年与王总一起创业，公司现有的销售网络主体就是由张先生建立的。
最近李力和张先生的矛盾突显出来。李力在一次公司的内部会议上对张总的销售策略进行抨击，二人发生了激烈的争吵；次日李力向王总摊牌：不让其当销售副总，他就准备单干了，而且范助理最近工作也有些反常。其实，王总最近也发现在创业时曾经做出巨大贡献的张总，在知识的更新方面已经跟不上形势，在销售策略的制定上过于保守，不适合快速发展的市场需要，由于其十几年形成的营销定式很难打破，张总在市场创新方面也没有什么创举；但考虑到张总曾做出的巨大贡献，很难作出调整，同时，张总与公司的许多年龄大的中层管理者关系密切，公司对张总的任何不利举动恐怕会惊动这一阶层，造成公司的动荡。出于这些考虑，王总感到问题复杂，难以决策。
方案一：妥协是一种战略
从该公司目前的状况可以看出，公司的权力结构不合理，销售副总张总与地区经理李力发生意见分歧时没有更好的解决办法，导致矛盾激化，而且由于公司资源过于集中于个人，导致公司对个人能力的依赖，对张总销售网络和人际关系的依赖，有25%销售额的李力可以对公司发难。公司的人力资源管理薄弱，虽然张总不适应市场，但还是让其担任营销副总。而李力有了业绩，就以此要挟要当副总，可见公司的考评、晋升制度不健全。同时公司成员间缺少良好的沟通，张总和李力之间已经到了势不两立的地步。
造成以上问题的原因，主要是该公司已经由最初的投入期进入成长期，该企业经过8年的发展，销售额已达到2亿元，面对的市场竞争更加激烈，而过去企业的发展过分依赖于个人能力的弊端也暴露出来。当企业发展了，个人也要随之发展，个人期望也提高了。从这些可以看出企业过去的经营战略已不适应企业发展和竞争环境变化，应进行调整。
什么是企业的战略管理呢？战略管理就是为了开发企业的竞争能力和获得竞争优势而对一系列行动的动态统筹，包括资源、能力、竞争能力、竞争优势、核心竞争力等方面。而该公司企业战略规划最主要的是核心流程要进行再造。如何再造？是打破一个旧世界，建立一个新世界，还是循序渐进。核心流程再造是战略实施过程中的一项重要工作，是以战略为基础，围绕如何提高企业的竞争优势进行的。
针对该公司目前的情况应该进行一种有计划的再造工作。这种变革要达到两个目的：一是提高组织适应环境变化的能力；二是改变员工的行为。方法可从结构变革，人员变革，技术变革等方面着手。结构变革可对职务进行重新设计，人员变革主要从企业文化建设入手，技术变革则是从产品技术、设备改造等方面做工作。
对该公司目前的现状如何解决呢？张总是创业元老，忠诚度高，经验丰富，但缺少创新；李力适应市场，业绩突出，但年轻气盛，恃才傲物，双方势均力敌。
解决问题的方式有几种：
一是回避，冲突微不足道，双方情绪激动，需要时间平息；
二是迁就，争端不重要，希望为以后的工作树立信誉；
三是强制，重大事件，需要迅速处理，处理方式他人赞成与否无关紧要；
四是妥协，当双方势均力敌时，当希望对复杂问题取得暂行方法时，当时间要求过紧需要一个权宜之计时；
五是合作，当没有时间压力，双方都希望双赢方式解决，且问题重要而不可折衷时。考虑到该公司的情况，先妥协，然后实施有计划的变革最为恰当。对于李力，原则上尽量提高其对公司销售决策的参与程度，但不轻易满足其对销售副总的要求。
方法一：区域资源整合
扩大李力的销售范围，同时收回部分区域。
优劣比较：对李力工作能力是一种挑战，也是一种激励。如果他能保持良好的销售业绩，可以树立自己的威信，为以后的晋升做准备；如果未能开拓局面，可使其看到自己的不足。缺点是有可能资源进一步集中。
方法二：将营销职能分离：李力负责市场建设；张总负责客户跟踪。
优劣比较：可以实现公司客户资源和信息的共享；缺点是可能会出现与销售部协作困难。
对于张总，暂时保留其职务、待遇不变；同时给其警示，使其看到自身的不足。方案是职务、待遇不变，由王总布置他进一步深入市场，找出业绩下降的原因，提出完整可行的解决方案。
该企业情况相当普遍，企业往往要经历三个阶段：投入期，企业常常是权力管理，当企业进入成长期就要依靠制度管理，企业进入成熟期后就需要企业文化管理。该企业应在加强其制度建设的同时，加强企业文化建设，包括组织制度建设、销售制度建设、人事制度建设等等。
方案二：尽快变革
该公司目前的情况表面上看是销售业绩下降，人力资源制度失效，内部冲突激烈等问题，但还需要深入分析。
李力是居功自傲的业务精英。对他需要确认25%的销售业绩是否因为具备资源优势？是否有区域KEYMAN的支持？李力的个人成就感受和领导个体户强烈，他的流失有可能引起销售业绩的大幅下降，而管理沟通、团队精神等软技能的欠缺和价值观的限制会影响他成功领导其他销售区域经理。
张总则是知识落伍的企业元老。他处于职业生涯的维持阶段，尚有出成就和发展的可能，但成就和发展的期望减弱，希望维持或保留既得地位和成就的愿望加强。但缺乏创新，否认新型营销方式，限制了自己和公司的进一步发展。他是非正式组织的核心人物，他的不满可能引起该非正式组织成员的集体流失和企业动荡。
针对该公司情况，最好的解决方法是组织变革。这种组织变革的特点是彻底的、脱胎换骨的变革，不是表面，浅尝则止的改进；迅速的、马上实施的变革，不是缓慢式的改良；是全面的、大刀阔斧的变革，不是局部的修修补补。
具体实施方案是：
(1)产权制度的改革改变公司产权结构，建立股份合作制企业。首先清产核资确定股份的价值，确定王总的出让比例，选择合作主体及合作方式；
(2)治理结构的改革成立现代企业性质的董事会：董事会成员的社会化、知识化；吸收外部董事和非股权董事；经理层进行变革，王总继续担任总经理，但工作重点放在公司发展战略的制定及重大资金、人事的安排和协调上；对行政副总、生产副总、销售副总实行公司内外的竞聘上岗。
(3)人力资源变革对业务精英李力要根据先行调查结果的不同采取行动。采取区域轮换方式考察他离开资源优势的拓展能力和创新能力；明确他关键业绩指标考核；指出他的个人职业发展方向，可以考虑扶持他以本企业产销链条中的一环为基点开始创业，以事业发展留住关键员工。如事实证明李离开资源优势业绩平平，无力培养提升下属，目前亦不具备独立创业能力，不能正视自己，则要考虑慎用为佳。对企业元老张总可为他制定知识更新计划和退休计划。知识更新计划有助于企业元老跟上时代步伐，帮助他们应对市场变化的压力，支持他们继续发展并做出新的贡献。完善的退休计划可以赢得元老的理解，知难而退，保证企业的不断创新的能力。
(4)组织结构变革选择处于瓶颈状态的关键业务，做企业流程提升，加大对流程的管理，梳理，优化。整合原来组织架构，针对新产品成立以研发、生产、物流为一体的项目小组。采取信息技术，迅速应对市场变化；实施电子商务，参与全球竞争。
(5)重塑企业文化形成企业的核心价值观，再造企业文化体系。
