人力资源开发与管理可持续发展战略

　　人力资源开发与管理可持续发展战略

　　进入知识经济时代，企业的无形资产比有形资产能带来更大的更持久的价值，时代的主流经营竞争核心是人力资本与智力资本总量的竞争。

　　竞争的管理在于人力资源专业化与量化的管理，至于常规性的人力资源管理功能诸如引才，育才、用才、评才、展才、护才、奖才、留才、成才之外，更关键的是要能够配合企业可持续发展战略，制订相应的人力资源管理的可持续发展战略，使人力资源管理的职能可以成为支持企业经营持续成长与发展的隐密核心竞争武器之一。

　　通常衡量企业经营绩效的指针包括投资回报率，净利润率以及现金流量、产销率、库存水平与运作成本等。

　　为了持续增强企业经营的核心竞争力、综合效益，人力资源经理可以参考以下的模式：

　　序号 战 略 战略简述 贡 献

　　#1 不增长战略 企业总人力水平基本保持不增长 ( 或负增长 )

　　团队编制 X-1

　　团队能量1+1>2

　　#2 不存在战略 企业低值工作基本不存在 高增值工作 +

　　中增值工作－

　　低增值工作÷

　　#3 不接受战略 员工非量化工作绩效不接受 团队快速而灵活的适应变化

　　#4 不下滑战略 企业总智力资本不下滑 加快持续创新的速度与力度

　　#5 不停止战略 员工满意度改善水平不停止 客户满意度的持续提升

　　当然人力资源管理的可持续发展不可能只是依赖以上的5"不＂战略，因为这是一个长期性的，比较复杂的系统工程，需要依据企业的性质，企业的目标、可使用的资源、所处的商业生命周期以及外在的宏观环境因素等来制订对企业最合适的、最有利的战略方案，并认真彻底执行，最终能够持续而快速的强化企业独特的、难以模仿的核心竞争力，达成多赢(客户、员工、股东、社区)局面。

　　不增长战略

　　不增长战略主要是指企业的总人力水平基本不增长，这个战略原则上不应该与企业的成长与发展相矛盾甚至相冲突，企业要成长要发展肯定需要适当地增加人手来完成经营目标，此战略的深层焦点在关注人力的质量(知识、技能、能力、潜力)优先发展(增长)到适当的期望水平之后才考虑开放人力数量的增长(增加)，否则只是简单的从人力数量上追求增长的话那恰恰是迫使企业的整体效率(efficiency)以及效能(effectiveness)水平下降、倒退、若人力资源管理走入这种模式的话，那就会严重削弱企业的整体竞争力，更不幸的是它也会剥夺员工的基本发展权、成长权。员工处在一个非常拘束、制约的空间里，他/她们不仅毫无工作满足感、工作成就感、工作自豪感，而且也耽误了他/她们珍贵的职业生涯规划。你可以想象得出一群不快乐、不满意的员工怎幺可能留住满意的客户呢？结果企业的人力资源结构发展结局可能是能者离、庸者望、劣者斡。

　　企业总人力水平基本不增长战略如何实施？

　　以下的指引或许能带给你一些启示、借鉴、主要还需从企业的实际情况出发，若脱离了实际、现实的考量，你就不可能得到期望的效果。

　　(1)、持续采用末位绩效淘汰流失法

　　所谓绩效末位它的比率在不同的企业可能各有不同的情况，一般依常态分配来说，企业内大约有不少于10%的人口属于绩效末位群体。可是绩效本身不一定能完全说明员工的真正能力，为了避免误判绩效末位人员，人力资源管理者应该考虑有关不受员工控制的因素，例如工作并不配合员工的专长、能力、又或是不可控的人为绩效障碍，甚至或小圈子的产除异已行为。持续采用绩效末位淘汰流失法可以在优化组织结构的同时，达到缩减(downsize)组织编制的目的，原因是当淘汰3个末位绩效员工的时候，有可能只须补充2个或是更少的正常绩效水平的人数就能完成甚至超越原有绩效的水平。换句话说就算是企业在业务增长时期(假设年增长10%)，通过对不同绩效级别员工实施末位绩效淘汰流失法，企业仍然能够在不增加总编制人数(总人力水平基本不增长战略)情况之下有效的完成甚至可能超越经营目标。

　　(2)、实施工作丰富化/工作扩大化/工作轮换

　　通过以上的手段，激发员工工作能力、工作应变力的有效提升，由于员工能力能量模式趋势1+1>2，组织的规模也就逐渐趋于x-1，也就符合了企业总人力数量水平不增长，而这正是由于企业总人力质量水平不断提升所造就的结果。

　　(3)、快速的团队学习与组织变革

　　学习是为了使组织能够随时激活更好、更快的适应外界变化，也是为了促成进取性的(proactive)组织变革的催化剂(catalyst)。人力资源工作者要向员工推广自我学习的风氛，把自我学习的成果同绩效评价系统挂钩，使学习成为工作职责之一，最终成为时代的生活方式之一。学习与培训是组织长期总人力水平基本不增长的有效手段。

　　不存在战略

　　不存在是指企业内低附加价值的工作(价值链的低端)基本不存在。企业内的工作组合基本上是由高附加价值工作，中附加价值工作以及低附加价值工作所组成，企业为保持竞争力，为保持对客户提供持续的增值服务，必须要及时拋掉并大刀阔斧的产除企业内的低值工作类，以提高员工的人均产值，否则大量的低值工作就能把企业内少量的高值工作的效益、侵蚀掉把企业逐渐推向低效、无效、负效直到灭亡的境地。

　　人力资源工作者通过应用工作分析(job analysis)与工作评价(Job evaluation)的技术可以很容易的识别出低附加价值(low value-added)的工作，举例来说：大量、重复性的手工作业，低效能的工作，需要经常加班才能完成的工作，经常处于低质量水平的工作，高度成熟的社会化工作等。对以上的低值工作应该考虑采取外包(outsourcing)、承包(subcontracting)、自雇(self-employed)、件工(piece job)等适当可行的方式快速减轻企业内低价值类工作，加速提升企业的盈利能力与快速累识支持企业未来发展的综合实力，最终把企业推向商业价值链的前端环节。

　　不接受战略

　　也许你应该同意一个观点；不科学的管理与非量化的管理不能算是有效的管理模式，它不仅没有效益而且对企业来说还会是一种负担与障碍。

　　不论是企业还是个人，要实现可持续的成长与发展，首先要建立或制定出一个衡量标准，然后才能用量化的单位、量化的语言来制定绩效改善、成长与发展的精确幅度、深度与力度，我们也才能够对投入的资源(人力、财力、物力、管理、科技等)计算出相对准确的投资回报率ROI (return on investment)，如此人力资源管理者在做决策时才有依据，才能判别那些绩效对企业或个人来说是低回报率水平、那些绩效属于高回报率水平，那幺我们就不会掉入为绩效而做绩效评价的追赶陷井之中，而迷失了方向、偏离了轨迹造成一种自欺欺人的假象，即是纸上的绩效高才生，实质的绩效劣等生。

　　教科书上经常提到的绩效评价方法大约有七种：EWM (essay witten method), CIM (critical incidents method),

　　MCM (multiperson comparison method), GRS (graphic rating scales),

　　BARS (behaviorally anchored rating scales), FDM (forced distribution method),

　　MBO (management by objectives) 以上每一种都各有优点与缺点，应用的时候要考虑企业本身实际的情况来选择最合适的方法,或有可能采取综合的方法以获得最佳期望效果。

　　在此要对书上的方法做出一些补充，习惯上在做绩效评价的时候，我们把焦点都放在过去的(历史)绩效，从不鼓励员工对未来的绩效做出相接轨、相配套的可持续的绩效承诺或协议，这一点正是一种明显的矛盾，为什幺？因为企业可持续发展战略已经变成了脱离现实的、不与员工绩效挂钩的口号。作者建议对员工的绩效评价范围要同时照顾历史的绩效与未来发展的绩效，避免过度的制造辉煌的历史绩效，而正是对未来的绩效产生一种非破坏性的行为，就好象是星空中璀璨的烟花熄灭后留下了一片漆黑。

　　另外一个要补充的观点是，不要完全强调个人绩效，拋开团队绩效(team performance)于不顾,这样只会造成局部的明星效应，对全局、大局绩效来说并不一定是好事。在知识经济时代，竞争的主体是团队，只有集合众人的智能、努力、速度才能在竞争非常激烈的商业战场上存活、得分、领先。这也不是走另一个极端，去未来杀个人的绩效，来反对个性化、人性化的竞赛与发展。

　　我们还得走中庸之道(The middle of the road)，既鼓励个人绩效的竞争、更提倡团队绩效的合作，在竞争中追求合作，在合作中强调竞争，从合作模式与竞争模式之中摄取两种模式的积极成分为个人与团队建立最佳的双赢与双盈局面。

　　最后还有一个建议是不要只见火柴不见森林。员工的有形绩效固然重要，但是员工无形的贡献或是当期无法结算、衡量的绩效也应该给予相应的重视才不至于误入"读书只为考试成绩，结果是成绩好的学生学问并不好，学问好的学生成绩并不佳＂。

　　我们正处在一个全人类学习的年代，终身学习(life long learning)是一种全球提倡的主流生活方式，我们要优先学习工作上需要的知识、技能、再把学习的结果快速应用以提高绩效水平并且不吝与同事分享，在分享的同时也见识到自己的不足与欠缺之处得以提早改善、加速成长。企业或个人的无形资产，例如知识、创新方法、技术诀窍等将会是创造未来绩效、价值的关键元素，因此，我们在做绩效评价的时候不要只强调硬指针(hard KPI),更要注重能够展于员工个人综合资质、资产的软指针(soft KPI)，也就是对"过程＂的评价，过程正确了绩效自然不差。

　　由于绩效评价是一个非常复杂的系统，企业内的工作类别繁多，诸如：科技类、技术类、生产类、质量类、企划类、财务类、行政类、营销类等，各类工作还要细分许多不同的工种，人力资源管理部门不可能为所有的部门制定可衡量的、有效的绩效评价标准与指针，就算是各部门的主管也有困难为所有的下属制定有效衡量各人绩效方法。员工对自己的绩效通常要比较其它人更熟悉、更清楚，作者建议在一个自主管理的年代，员工应该受到鼓励自行对自己的绩效提出可衡量的合理方法(methodology)，尽可能以量化的数据来评价自己的绩效与贡献，并大力灌输、提倡绩效量化管理文化，让每个人主动发挥自己的想象力、创造力、不断探索、寻求更合理的绩效量化管理，让量化的绩效真正成为帮助个人、推动企业不断迈向新的事业里程碑的有效人力资源管理工具之一。

　　不下滑战略

　　新世纪的经营竞争的主题是人才、主流是人才、主打还是人才。

　　企业的不下滑战略所指的是企业的总智力资本不下滑！人才的竞争是经济全球化的主项竞争之一。人们常说，"十年树木，百年树人＂，人才绝不是朝夕之间造就的，因此人才毫无疑问是全球的高度稀缺资源之一，这稀缺资源对企业(暂时)拥有的人才资产会造成双重打击，第一击是市场对人才的供应严重不均衡，第二击是从四面八方不停的向人才做出诱人的招手，正是新的不来，旧的还去！

　　企业的人力资源必须不断的转化为人力资本、智力资本的形式才能为客户、企业与员工持续创造出更快、更大的价值，也才能够持续提升、强化企业的核心竞争力。那幺企业的智力资本通常以怎样的形式体现出来呢？举例来说，知识产权(IP)、商标(Trade mark)、专利(Patent)、诀窍(Know-how)、发明(Invention)、创新(Innovation)、特殊工序(Process)、营销策略(Marketing strategy)、产品(Niche Product)、增值服务(Value-added service)、管理体系(System)、客户组合(Customer base)等。

　　我们又如何来保持企业智力资本总量不下滑，甚至持续增长呢？首先企业要提倡开发员工智力资本的文化与价值系统，让员工乐意接受挑战、承担风险、面对失败、积极创新、不吝分享。

　　在管理模式上要符合人性化、个性化与能力化，要运用绩效评价系统引导，调动员工充分开发自己的智力资本，并逐渐加重智力资本绩效的评价权重。

　　此外，企业与员工双方都应该长期承诺更多的资源投资于具有针对性的培训与学习，只有具备丰富而专业的知识、技能、经验才有更高的机率、更大的机会发展出独特的、高价值的智力资本。

　　为实现企业总智力资本不下滑战略，我们必须动员全员工以及各团队主动定下挑战性的目标，立下创新的项目，持之以恒的加速激发、开发企业人力资源蕴藏着的巨大潜能。

　　不停止战略

　　员工的满意度改善不停止战略在今天更符合人力资源管理所提倡的人性化管理、个性化管理、自主化管理。

　　全球e时代的员工(x-ers)行为特征为自信，寻求发展机、自我实现、不重视忠诚度、不接受权当今经营模式、组织结构、管理文化、管理系统转型迈向e时代的变革过程中员工的满意度难免受到不同程度的损坏，当员工满意度水平受影响时，客户的满意度肯定也会受到伤害，这种情况对企业的可持续发展是非常不利的打击。

　　有远见的、负责任的工商业领袖以及管理层人士应当多渗入一些人文关怀的元素于管理理念与管理文化当中，真心的把员工纳入企业的利益共同体与命运共同体，促使员工的满意度、组织公民行为、客户的满意度得到持续的改善，为实现企业的可持续发展战略做出关键的贡献。,