战略定位：提升企业核心竞争力的法宝

　　入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值——顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势。而那些在市场竞争中败北的企业，大多是因为漠视了核心竞争力的培育。对家电企业的实证分析表明，在既定的股权结构下，市场竞争程度是影响企业绩效的关键因素。而要在竞争激烈的市场上取得竞争优势，构建核心竞争力具有决定性的作用。

　　实践证明， 企业核心竞争力的强弱和企业战略定位密切相关。 在WTO的大背景下， 在经济全球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下，市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展机会，提升自己的核心竞争力。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。

　　一、明确的产业战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提

　　随着经济的发展、科技的进步和市场竞争的加剧，产业结构对于企业的盈利能力越来越重要。从某种意义上说，选择一个好产业远胜于选择一种好产品。美国战略学家迈克尔·波特指出：“在一些产业中，很少的生产过剩也会引起价格战和导致较低的盈利能力。这是一些对激烈竞争和强有力的购买者施加结构性压力的产业。在其他产业当中，由于结构理想，生产过剩时期对盈利能力只产生相对来说微乎其微的影响。”显然，如果企业在一个前途暗淡的产业中运作，即使企业家有天大的本领，付出了极大的努力，也可能收效甚微，更难以为企业开辟美好的未来。因此，企业必须对参与何种产业的竞争作出选择。首先要选择那些在市场上处于成长的、能够为企业提供长期盈利的产业。如果是处于衰退的产业，进入的风险就很大。而决定企业盈利能力的重要因素和根本因素是产业的吸引力。从某种意义上说，目标产业的吸引力越大，企业选择的成功率就越高，反之就越低。波特对产业结构进行了透彻的分析，提出了决定产业盈利能力的五种竞争力的作用。这五种竞争作用力是：新进入者的威胁，替代品或服务的威胁，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力，现有企业间的对抗力。“这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位，并且从战略形成的观点来看起着关键性的作用。”由于这五种竞争作用力直接影响到企业的产品价格水平、成本结构和投资需求，因而决定了企业的盈利能力。但这五种竞争作用力并非同等的重要，这些因素的重要性，依据产业的不同而不同，每一个产业都是独特的，都有其独特的结构。企业要对五种竞争作用力进行分析和评估，综合评价某个产业的吸引力，以选择有利于培植企业核心竞争力从而能够取得竞争优势的产业。一般说来，一个具有较强吸引力的产业具有以下特点：产业内竞争相对较弱；供应者和购买者的影响力较低；现有替代产品少并重重设障以阻止新成员加入。但产业吸引力是动态的，当较多的企业看好并相继进入某个产业，该产业的吸引力就会发生变化。波特的产业分析理论为企业的产业战略定位提供了依据，但他的理论主要着眼于企业的外部环境，对企业内部因素未作深入探讨。事实上企业自身的比较优势对产业选择非常重要，忽略了企业的内部差异，就可能导致企业进入一些盈利较高但与自身竞争优势毫不相关的产业。这是我们运用波特理论进行产业战略定位时必须注意的。

　　目标产业的选择，不仅是在企业处于创业之初，也不仅是在企业发生危机之日，即使当企业处于蒸蒸日上之时，也应居安思危，既要考虑在目前产业内核心竞争力的保持和提升，以维持竞争地位，也要考虑未来应选择什么产业。因为从理论上说，任何产业都有自己的生命周期，企业目前进入的产业在未来都会逐步走向衰落，企业现有的较强的核心竞争力也会随着竞争对手的复制模仿和市场需求特点的变化而不断被削弱，甚至会从根本上被新的市场需求所淘汰。因此，企业应清楚地认识到自己所处产业生命周期的阶段性，当企业外部环境和内部条件发生变化时，适时进行战略调整和转移，变换自己的产业领域，重新构建自己的核心竞争力。这样才能捷足先登，把握市场竞争的主动权，成为市场的领导者。早在20世纪前半叶，IBM 就已经是一家颇有影响的生产会计领域的穿孔卡的公司，它之所以后来成为一个庞大的计算机帝国，其原因就是托马斯·沃森以超人一筹的前瞻性，觉察到了电子技术带来的巨大机遇和紧迫挑战，使计算机一度成为美国商业领域最紧俏的商品。一个只考虑和竞争对手在同一跑道上赛跑争夺冠军，而没有长远规划、不考虑未来发展的企业注定是短命的。目前我国产业结构正酝酿着巨大变化，不少行业集中度低，生产能力严重过剩，效率低下，价格战愈演愈烈。企业亏损严重，甚至面临倒闭，迫切需要进行战略性结构调整。对企业来说，则需根据产业和自身优势进行重新定位，寻找新的发展机会，考虑进入和开辟新的领域。

　　二、恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径

　　我国加入WTO后，随着贸易壁垒的逐步消除， 国内市场与国际市场将趋于融合，而国际市场的需求、法制环境、贸易制度以及风俗习惯等都与国内市场有较大差异，二者经营环境有很大的不同。另一方面，由于加入WTO后的国内市场国际化的步伐加快， 原来企业所熟悉的国内市场环境也将发生重大的变化。在这种情况下，企业不能只满足于在原来较小的且受保护的市场上占有优势，而要建立在国际国内广阔市场上打拼的战略思想，从自身状况出发，考虑企业市场战略调整和发展问题，实施恰当的市场战略定位，以保持和提升企业核心竞争力。

　　在新的形势下进行市场战略定位，企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值，即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等。在此基础上，确定企业的目标顾客、应提供的产品或服务，以及如何高效率地给顾客带来更大的价值，为选择相应的市场战略提供依据。

　　波特在对行业结构进行深入分析并在广泛研究不同的企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。第一是成本领先战略，它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本（低于行业平均水平以下）提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。第二是差异化战略，这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。第三是目标集聚战略，这种战略着眼于产业内的一个狭小空间作出选择，即选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。一般说来，拥有明确战略的企业会胜过那些战略含糊或既想差异化又想成本领先的企业。如果企业有不止一个的战略目标，即未能沿着三个方向中的一个方面制定自己的竞争战略，企业的力量必会受到稀释，造成利润的下降，因为一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。因此，对企业来说，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。

　　根据波特的理论，企业应根据具体情况慎重地选择适合自己的市场战略。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，能够将价格控制在产业平均或接近平均的水平，从而获得优于平均水平的经营业绩，就应采取成本领先战略。如广东格兰仕企业集团充分利用丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略，把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业，以每台8 美元的成本价向美国公司供货（美国企业成本为30多美元），又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5 美元供货（日本变压器价格为20多美元）。格兰仕此举甩掉了市场风险和固定资产投资的风险，不花钱或是花小钱就收购了别人的资产，并获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。“然而，成本领先者不能无视歧异战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。”

　　如果企业能够就顾客广泛重视的某些方面在产业内独树一帜，以其独特的地位满足顾客的要求并获得溢价的报酬，就应采取标歧立异战略，使产品价格溢价超过它为产品的独特性而附加的额外成本，从而成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。被称为“现代营销学之父”的菲利普·科特勒指出，一个差异是否值得建立，应看它是否能够满足以下几条：重要性，专有性，优越性，感知性，先占性，可支付性，可盈利性。退一步说，企业向市场推出新产品时，即使只对现有产品作了一点微小的改进，使自己的产品区别于其他产品，也会引起消费者的关注，而产生新的感觉。当然，仅凭这一点就想抢占市场份额是不够的，更重要的是要使自己的产品独树一帜，明显地不同于其他产品，才能吸引消费者。“因此，一个标歧立异的厂商必须一直要探索能导致价格溢价大于为歧异化而追加的成本的歧异化经营模式。由于标歧立异的厂商的价格将会被其显著不利的成本地位所抵消，所以它绝不能忽视对成本地位的追求。”

　　如果企业并不拥有全面市场的竞争优势，应采取目标集聚战略，即着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择，对其目标市场进行战略优化，致力于寻求其目标市场上的竞争优势。在对某一局部区域取得领先地位后，再逐步向其他领域推进。如海尔集团通过对美国冷柜市场的调研发现，GE、惠而浦等大企业产品在美国冷柜市场上已占有相当高的市场份额，但其产品都是200升以上的大型冷柜，160升以下的小型冷柜在市场上很难买到。由于美国已形成以小家庭占主导地位的社会结构，加之美国留学生众多，使得美国市场对小冷柜的需求存在一个较大缺口。于是海尔及时向美国市场推出60—160升系列小冷柜，在纽约头2个月就创下一万多台的销售业绩。目前海尔冷柜已占美国市场40％左右的份额。

　　波特的竞争战略理论为企业的市场战略定位提供了思路。但随着市场环境的变化，这些基本战略也显现出一些欠缺之处。例如，目前我国不少企业在国内外市场竞争中仍凭借着产品成本低的优势拓展市场，但加入WTO后，大量洋品牌进入或移师中国， 企业之间的竞争将由单一成本竞争转向综合实力的竞争，我国企业原有的成本优势就会很快丧失。在这种情况下，企业不仅要做成本领袖，还要完成差异化，在服务上更完善。这就需要企业在技术、产品、营销、管理等方面全面提升，形成更强的核心竞争力。

　　三、准确的经营战略定位是提升企业核心竞争力的关键因素

　　波特指出，每个企业都是进行设计、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。在波特关于价值链的理论研究模型中，企业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现之处，不是在企业产品或服务的某个单一环节上，而是贯穿于从投入到产出的全部过程中，企业产品的价值是每个环节都参与创造的结果。从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。竞争者价值链之间的差异决定了竞争优势的差异所在。

　　波特用价值链的分析方法揭示了企业内部活动的秘密，把企业竞争的内涵通过价值链反映出来，既说明了企业取得竞争优势的艰难，也为企业取得竞争优势指明了路径。但波特这一理论是以企业将设计、开发、生产、营销等一系列环节都集中在自身内部进行为基础的，这和波特提出这一理论时的科技水平尤其是信息技术还没有今天发达，市场交换中的信息收集、分工协作等成本较高，集中经营相对说来还比较经济的状况是相适应的。但在进入新世纪后，随着科技的发展尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，地域不再成为制约企业发展的时空局限，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节越来越多，很多产品的开发、生产到营销的整个过程都不可能由一家企业单独完成，需要若干企业合作进行。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客“见异思迁”，企业要求得生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。而要在最短的时间内推出为市场和顾客认可的新产品，企业就难以完成价值链的全过程，更不可能在每个环节都做得很好。上述状况决定了企业有可能而且也只能集中优势兵力打歼灭战，在一个或几个环节取得突破，做精做细，取得竞争优势，其他环节则借助外力来完成。

　　从实践上看，在有限的资源条件下，企业要取得竞争优势，也迫切需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行重新设计和组合，将资源集中于特定的业务，将焦点缩小到核心业务，仅保留关键的环节，而将其他环节虚拟化，即减少投入或放弃某些环节，通过多种方式进行整合弥补，以最大效率地发挥企业有限的资源，迅速增强企业核心竞争力，这已成了世界性的潮流。例如，在计算机制造行业，以前IBM、DEC承担从硬件、软件两方面的开发到生产、交货、 售后服务的全部工作。而现在，生产操作系统（OS）的是微软，控制微处理器（CPU ）则是英特尔，整机是康柏，物流是专业的运输公司等，价值链被分割开，在其他领域也是如此。

　　目前我国不少企业通过上市、兼并、联合、重组等方式，核心竞争力有所增强，但仍有不少大而全、小而全的企业。这些企业的生产系统都非常庞大，但研发和市场营销能力却很薄弱，市场应变能力和开拓能力明显不足，在竞争中处于劣势。迫切需要加大分离力度，放弃那些低效率的、不盈利的甚至亏损的环节，收缩阵地，突出主业，将有关的业务活动移交给在业务上有优势的企业，以弥补自己的不足。如某些制造环节可采取外包的形式，由成本较低的企业代为加工生产，同时加强研发和市场营销能力，成为两头大（品牌大、销售网络大）、中间小（制造小）的哑铃型企业；制造环节有突出成本优势的企业，可专司制造，不断强化自己的制造能力，将高科技产业中的劳动密集型生产环节变为自己的优势领域，形成核心竞争力。如格兰仕企业集团以“两头小、中间大”的橄榄型迎战跨国公司的“两头大、中间小”的哑铃型结构，努力融入全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。目前格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台的生产能力，占全球市场的30％，中国市场70％的份额。由于格兰仕从自己的比较优势出发，集中资源和力量于自己有专长的领域，把欧美企业一流的品牌与自己一流的成本水平相结合，较快地提升了企业核心竞争力。科斯认为，企业有其合理的边界，应根据交易成本的花费状况实施企业规模的扩张或收缩。当企业内部制造和管理成本上升，应及时将内部生产转为外部购买，缩小企业规模。我国不少大而全、小而全的企业生产和管理成本居高不下，实施分离势在必行。

　　四、适宜的联盟战略定位是提升企业核心竞争力的必要条件

　　价值链的不断分解必然导致价值链的重新整合。一方面，价值链的不断分解，使市场上出现了越来越多的独立的并具有一定竞争优势的环节，它们在脱离了原有的价值链而独立为新的企业后，必然要寻求与新的价值链的组合，成为新的价值链上的一环；另一方面，原来的价值链也需要在特定环节上具有核心竞争力、成本较低、技术较精的企业加盟，而形成新的价值链。这样，若干企业在一个新的价值链中，各自发挥自己最大优势的环节，同其他各种有利的竞争资源相结合，弥补自身的不足和局限性，共同完成价值链的全过程，能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，提高自己的核心能力。

　　随着加入WTO后国内外市场竞争的加剧， 企业与其价值链上的供应商、经销商、顾客及相关利益群体的联系将越来越紧密，合作不断扩大和加深，结成利益共享、风险共担的合作伙伴或战略联盟是其内在的必然的要求。事实上，任何企业都不可能在所有领域都居于领先地位，这就为拥有不同比较优势和核心竞争力的企业进行合作奠定了基础。同时，随着价值链的分解和重新整合，市场竞争的范围正在从单个企业之间的竞争扩展到一个价值链与另一个价值链之间的竞争。单个企业势单力薄，很难在竞争中取得优势地位。通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合，能够实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，形成强大的协同优势。另一方面，加入WTO 意味着我国将以更加开放的姿态面向世界。WTO将推动生产全过程由在一个企业、一个地域、 一个国家内完成，向生产的全球化与国际分工转化，这将促进更多的中国企业与外国企业特别是跨国公司结成战略伙伴关系，从而为我国企业尤其是中小企业创造新的生存和发展空间，形成新的核心竞争力。

　　美国咨询专家布力克、厄恩斯特在《协作型竞争》一书中指出，对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动一个公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。实际上，结果恰恰相反。在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业，经理们已经明白，长期势均力敌的争斗，结果只会使自己财力智力枯竭，难以应付下一轮的竞争和创新。很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利己的行为。跨国公司可以通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术，为顾客和股东创造最高价值。

　　在国际舞台上，一些实力很强的大国一贯与有共同利益的其他国家结盟。如美国与加拿大根据其双边自由贸易协定，加拿大放弃了发展轿车工业的目标，其境内的有关厂家均由通用和福特按协议收购；作为交换，美国则放弃了火车的生产，其境内诸厂由加拿大企业来控股。这样在北美市场，美国的轿车和加拿大的火车都得以避免了恶性竞争，并实现了规模效益的最大化。布力克、厄恩斯特指出，国家之间的结盟并没有使人感到羞耻，通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。在如今这种竞争激烈的环境中，它对企业来说更是必要的、有效的。由于结盟强调的是企业之间某些经营资源的共同利用，而不是全盘接受对方企业的所有资产，易于操作，且能做到互惠互利，共同发展，因而受到诸多企业的青睐，是企业加强其核心竞争力的一种重要方式。

　　实施联盟战略定位，首先要选择好结盟伙伴。应尽可能选择资金雄厚、掌握先进技术和从事同行业产品生产和经营，具有丰富的生产管理、市场营销、售后服务经验和广阔销售渠道的厂商建立联盟。可通过银行、保险公司、商会、行业协会、专业调查机构等对对方的业务范围、资金实力、技术层次、经营水平、付款情况、财务状况、银行往来和社会信用等资信情况，进行认真的调查，全面考核合作伙伴。

　　其次，要选择好结盟方式。从目前来看，较为可行的企业结盟方式主要有四种类型：一是供应链型，即企业通过与供应商建立合作关系，结成联盟。其目的是缩短交货时间，提高货源质量，降低采购成本；二是价值链型，主要是企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链，形成联盟，其目的是充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势；三是市场链型，主要是企业有选择地与包括供应商、经销商、竞争对手在内的有关的市场力量建立协作关系，形成战略联盟。其目的是实现顾客需求的快速有效反应，创造竞争的时间和空间优势，以及更多的顾客价值。四是虚拟链型，即利用信息技术把各种资源和能力连接起来，形成一种有机的战略网络。其目的是实现优势资源灵活的、最佳的配置，创造最佳的效益。

　　联盟战略定位，不仅是在组织结构上的定位，更重要的是要改变传统的思维定势。在传统的企业关系中，一方的获益往往意味着另一方的吃亏；而结成联盟关系，是要实现双赢和多赢，加速企业由自力更生型的战略向广泛借助外力型的战略转变。