学习型企业的战略管理与内涵

　　企业战略和战略管理

　　战略是达到终点的手段，这些终点即学习型企业的目的和目标，它们是学习型企业为取得某点或某一层次上的成功做的事、所遵循的方向和所做的决策。

　　战略管理不只是一种能够传授的方法，而且是需要进一步理解的过程。通过这个过程，企业决定其目的、目标和预期成功水平，决定在合理的时间内在不断变化的环境中取得这些目标所采取的行动，实施这些行动，评估取得的进步和结果。无论何时何地，只要必要，这些行动就会被改变或修改。这些改变的重要性可能是明显而又具有革命性的，或者是逐渐进化的。

　　其中三个基本因素是：

　　意识：理解战略形势；

　　制定：选择合适的战略；

　　实施：使选定的战略发挥作用。

　　只有好的主张是不够的，必须实施这些主张，并产生结果。

　　美国学者约翰·Ｌ．汤普森认为竞争性战略是指在企业的各个领域之中创造和保持竞争优势。它能通过一个职能部门或几个职能部门的组合得以实现。企业的每个职能领域，如生产、营销和人力资源，都应有各自的职能性战略。如何协调地设计和管理这些职能性战略至关重要，要使它们彼此相互关联，共同保障企业的竞争战略得以合理实施。

　　成功的职能和竞争性战略能够增加价值，这在企业的利益关者，特别是顾客的眼里至关重要，也有助于企业区别于其他竞争者。单个的职能领域可以增加价值，职能部门之间的内部联系和合作也能增加价值。

　　把企业与其供应商、销售商或顾客紧密联系起来产生协同作用的外部网络，也是增加价值的一个源泉，但这些只是企业战略的一个方面。

　　公司并购表现出企业战略上的变化，通常称之为“横向一体化”。公司面临的挑战是为合并后的企业寻找一个有效的竞争性战略。

　　学习战略

　　企业战略或较高层次的战略通常是指企业有效地分析市场状况、确定最终目标并进而制定行动计划以达到预期目标的行为或过程，是企业对其即将采取的行动进行预谋并事先确定的行动计划。然而，在战略的这一制定和实施的过程中，有可能会认为未来是可预测的，并且企图将线性不变的计划应用于非线性且多变的现实世界中；同时，该过程可能会成为脱离组织成员和组织的实际状况的过程——实际上，它很容易导致组织采用机械化模式。

　　迈克·库珀在《创造卓越》一书中提到，如果组织能够了解并接受一体化学习模式的所有核心原理和本质，那么或许就会重新考虑其强化学习能力的策略和做法，从传统的模式中摆脱出来，不再只是追求里程碑般只具有象征意义而不具实际价值的形式化、制定项目计划或一成不变的结果，因为这些显然根本不适用于学习过程的转变。其实，强化组织学习的能力不是一个项目或计划，而是一种思维导向的转变。设备可以增设、技能可以传授、制度可以实施，而学习的愿望却完全不同，它需要成为组织文化建设中一个牢固而彻底的重要组成部分，它的建立不能简单地通过引入表面化的计划、程序或产品而强行使用他人的新的工作方法来实现。

　　那么，如果是这样的话，能够促使组织学习过程的组织战略又应该是何种形象呢？这种战略不能是强制的、指令性的、操纵性的和约束性的，因为这样会消除很多已经在创造性学习的意识中极为深刻的观念。学习战略应该以以下一些核心要素为原则和基础：

　　一、从内至外的方法能够将变革的重点放在提高和实现内部化能力上，而不只是简单机械地引进外部观念。

　　二、应急型策略具有很强的适应性和灵活性。

　　三、阐释性比预测性更容易，战略的制定具有长远性，能够保证当环境发生变化时及时地做出适时的调整。

　　四、预期的方法不能作为对未来和最终结果的猜测，而应当用以预测将来随着变化的不断产生需要相应采取何种应对模式。

　　五、定性分析与定量分析的方法都要运用。

　　六、要以组织自身的信仰和文化体系为基石。

　　七、要理解现在和未来是不可分的，它通过多种不同的方式发生着千丝万缕的联系，也正因为如此，人们目前的行动、对未来的期望和预测决定了构筑将来的模式，因此，计划的结果受预期的影响。

　　八、利用内部资源来激发变革，而运用外部力量来增加活力并辅助这一转变。

　　在理解了这些原则的基本意义的基础上所制定的战略将有助于组织改变其已有的学习模式，应急型模式中更加传统的方法将会被排除，而将是一个通盘考虑的全面的战略，在这样的战略中，某些必要的特定行为或许仍然保留，但行动的时间和传递机制都将完全根据组织所处环境的不同而发生相应的灵活变化。

　　战略环境因素

　　学习型企业无法单独存在，必须在各种变动的环境中，以有限的资源来满足客户的需要，任何公司均无法满足所有客户，所以必须界定潜在客户，也即目标市场，学习型企业必须对于目标市场有清晰的描述，并进一步了解他们的需要，才能有效满足。此外，还要考虑竞争对手与企业自身的意图与相对实力，意图指的是双方进入某一市场动机有无与强弱，例如麦当劳实力雄厚，但不会进入麻辣火锅市场，这便是不具备进入这一领域的意图，相对实力指的是双方的实力比较，主要表现在核心竞争力，例如甲公司擅长制造，乙公司擅长营销。

　　以前的环境变动不大，客户的需求较为固定，企业的战略比较单纯，现在的环境日益复杂，变动快速，对手的反应灵敏，加上客户喜好变化快，要准确瞄准客户的需要，就像是骑野马射飞靶，没有好的功夫是很容易落空的。

　　战略要素

　　战略要素主要是营运范畴、核心资源与事业网络。

　　营运范畴包含：一产品与市场，企业在哪个市场销售何种产品？例如同样是电视机，农村与都市便需要不同尺寸的电视，北京销售加湿器，南方需要除湿机。二经营活动，例如成衣制造厂，主要活动为采购、制造、品管，假如想学习真维斯自创品牌，经营活动的重点便需要开发店面、营销管理、连锁经营调整，当然所需要的人才也会不同。三地理范围，在何处生产？何处销售？例如饮料业的单价低运输成本较高，因此可口可乐在中国便设立许多工厂以供应地区性销售，以减少成本。

　　核心资源包含：一营运规模，规模越大固定成本愈高，但单位成本较低，是优势也是弱点，考虑行业的特性与前景，设定最适合的营运规模。二有形资产，包括固定与变动的资产，例如土地、设备、现金、股票等。三是无形资产，例如品牌、商标、专利、资料库、特许经营权等。

　　事业网络包含：一网络成员，构成事业的上下游厂商。二是网络关系，公司与这些成员需要保持的关系，亲近、一般或疏远。三是网络位置，在居于核心或边缘，例如英特尔在电脑制造业、微软在软件业、雅虎在网络搜寻上都是居于核心位置。

　　在制定战略时要将上述三大要素，九种次要要素详细列出，以便能进行资源的调整与应用，并可依照这些要素的配合情况，定期加以检查。例如营业规模已经增加，可是网络关系没有改善，可能会危害到未来的竞争情况，此时便需要加以密切注意。

　　战略规划步骤

　　简单而言，战略规划的程序可分为三个步骤。

　　战略分析。总共要分析五大类，大环境、小环境、客户、对手与自身，得到的结论写成总结ＳＷＯＴ，Ｓ是公司相对的优势强处，Ｗ是相对的弱点，Ｏ是指可能的机会，Ｔ是可能的威胁。

　　战略制定。主要是设定战略目标，分为抽象与具体的，例如提高品牌知名度（抽象），提高市场占有率，具体作法为开发三种新产品，增加销售人员，举办促销活动等。

　　战略执行。分为组织调整、资源分配、流程设计与基础建设，例如公司从成衣制造进入自创品牌的领域，组织必须增加许多部门与功能，例如开发店面、店面设计装修、店面人员招聘培训等，对于资金从采购机器设备的重点转变到押金、广告、开设店面的费用，流程设计必须考虑店面选择、谈判、签约的作业流程、每日开店前的检查事项、各店面的进销存等，基础建设则需要电脑系统的设置、巡回配送车辆，与ＣＩＳ规划等。

　　有效的战略规划，可以协助学习型企业从混乱变成清晰，盲目变成理性，并可将不确定的未来提高掌握度与成功率，降低不必要的风险，进一步确保学习型企业的茁壮成长。

　　战略制定

　　学习型企业持续不断地通过开发新的创新性的战略，努力再造和更新自己。学习型企业实行战略化的目的是，对不断发展和变化着的顾客需求作出反应，并针对竞争重新确定自身的位置。遗憾的是，许多还处在“战争”和“博奕”模式中的企业，太忙于打败竞争者，以致于忘记了它们的真正目标——那就是为顾客服务。他们就像赛跑中的选手，一心盯着身旁或身后的人，却忘记了注意终点线。使顾客充分满意才是赢得比赛的意义所在。

　　对战略的设计发生在所有的组织层面上。经营部门的战略通常出现在分部这一层上，整个组织的战略则通常出现在高级管理层。战略规划职能要在双方的共同努力中发挥其作用。

　　在整体组织层面上，特别要注意整个集团的协同以及对属于整体的种种系统特性的开发；在分部的层面上，战略规划职能要促进系统思考，并且指导经营分部认识它们在自己作为其中一部分的各种系统中的作用。

　　组织战略（在各个层面上）要与不断变化的现实同步，并且要很好地建立在不断变化着的价值以及人们造意的方式、行为和行动的基础上。战略需要认识到种种政治的、社会的（其中包括文化的）、经济的、环境技术和人口统计的趋势，并且要尽可能地建立在这些趋势的基础上。对这些规划背景的关键方面的信息收集和研究，常常是由战略规划职能正式承担的，应当鼓励经营分部的人们去注意和认识其环境中的问题，战略规划除了提供信息之外，还起着教育经营分部如何监控和解释环境的作用。

　　战略制定中具有深远意义的一个部分，就是识别战略成长机会和威胁。对现实的检验，不仅要参照组织的使命陈述，还要以组织的内部和外部的系统分析为依托。

　　战略管理

　　美国学者杜拉克指出，要把新的设想变为行动并产生成果，需要３方面有效的管理：

　　①必须把规划分解成有人负责的工作；

　　②必须把规划与企业实践结合；

　　③必须使人们在工作和组织精神中体现出对经济成果的关注。

　　１．制定以战略为基础的工作计划

　　学习型企业需要有经济目标规划，也需要有整体的工作计划。

　　当然，这种计划首先要获取一个基础，即明确关于企业概念和目标的决策，关于企业擅长的领域，关于企业的优先性和它的战略。据此对所需的努力进行评估和优化资源分配。

　　接着是落实工作计划，使工作产生绩效。为了确保企业经济目标的实现，必须把它分解为工作并有人对它负责。一个真正的计划，必须有时间规定；没有时间规定的工作计划无异于儿戏。

　　制订工作计划需要专业知识。一位机械操作工该做什么，很容易指出；而一名销售经理应该做什么呢？就不容易明细标出。他可以做任何事情，也可能什么也没做。这些就需要进行切实的研究和计划。只有很少企业对知识工作作了仔细的考虑，并给予正确指导。

　　尤其是一项清晰的计划（特别是直接集中于企业目标的计划），需要最高昂和最迫切的知识资源：研究工作，包括在技术、顾客、市场及其他方面的研究。

　　知识工作是非常重要的——尤其是研究工作。它将要指出什么是低生产性的，和怎样把奇缺资源集中在出成果的领域。

　　２．下放决策、激励成功

　　即便在大公司，经济决策也只是由公司高层次的几个人决定的。其他人只是执行决策。现在的情况又怎么样呢？美国电话电报公司总裁福兰德克·克普尔认为：企业刚成立时，是由高层经理们设立组织目标。今天则相反，企业的目标和将来使命不只是受到高层经理的影响，不只是受到研究部门的影响，不只是受到工程部门的影响。企业领导人对决策负有完全责任，但决策自身是大家的智慧和多重判断的产物。

　　为了使知识工作者更好地作出他们的贡献，一个企业必须要：

　　（１）明确了解什么是需要的和什么是可行的；

　　（２）选择符合实际的、最佳的实现希望目标的途径；

　　（３）哪些是实现目标的可靠方式，哪些需要进一步发掘。

　　在小企业，也越来越多地依靠于知识工作者。每一位知识工作者都制定决策——工程师决定继续还是中止一个项目，会计师决定什么样的成本定义是合适的，销售经理决定把最能干的销售员派到什么地方。为了制定正确的决策，知识工作者应该知道什么样的绩效和成果是需要的。他不应该是被监督工作的人。他必须自我指导、自我管理和自我奋发。只有当他明白他的知识是如何奉献给整个企业时，他才能有所作为。

　　所以，每一位管理人员和专家的工作必须把位置放在对企业经济成果的贡献上。人必须有知识和判断力，有自我指导和自我奋发的能力，重点应该放在贡献和成果上。