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推行品牌战略意味着消费者价值循环系统的品牌化；
人力资源管理要确保品牌价值顺利循环。
我国经济的市场化程度不断提升，几乎所有行业的竞争层次都在提升，品牌化已经成为核心的竞争手段之一。当企业开始创立企业品牌或者产品品牌时，无论它有没有意识到，它开始向消费者承诺某种价值体系。当它在媒体上开始传播它的品牌口号，产品特点时，品牌化开始了，利益承诺也开始了。伴随着这个过程，企业启动了一个价值循环过程。
企业战略，从价值角度看，意味着设计或者调整一个价值循环过程，而创建品牌，推行品牌战略就是将这个循环过程品牌化，在这个过程中，消费者价值经过某种转换而成为品牌价值，于是这个循环成为品牌价值循环。品牌战略的推行，核心目的是创建一个具有带来收益的能力的品牌，建立品牌资产，这个资产来源于长期向消费者提供优势价值。
市场竞争白热化的今天，消费者需求的多样化、个性化，以及极易扩大的行业总体生产能力，已经促使许多企业不得不创建自己的品牌，以求吸引不同细分市场上挑剔的消费者，如果品牌化的过程不到位，一个品牌未必能够在市场当中站得住脚。品牌战略的推行，所涉及的每一个环节，都降低了品牌成功建立的可能性。
如何提高品牌战略成功的可能性呢？要确保品牌成功地找到目标消费者群，深入分析该群体的不同层次需要，成功地设计满足这些的需要品牌价值体系，并且提炼核心的价值特征，然后与消费者坦率沟通，使品牌承诺的价值被消费者深度理解和接受，并且成功地生产和让渡消费者价值，最后还要与消费者偏好的变化相适应以保持和提高品牌忠诚度。总之，要在上述过程中将各个环节组织好，使价值设计、生产和传递、调整保持良好循环。
这个时候，人力资源资源管理的作用便凸显出来，人力资源管理——确保着价值循环的顺利完成。
当品牌战略推行时，往往意味着业务范围，战略目标，竞争战略和营销战略、人力资源战略等调整，从价值角度讲，就是说企业这个消费者价值的提供体系也变化了，首先是消费者价值区或者价值内容变化了，随后传导到整个价值链条。参与价值创造并且伴随价值流动的因素包括人、财、物、信息等，其中人的因素或许最为关键，人承载着管理、技术、理念等软性因素，弹性最大，它影响着战略推进的深度，也往往决定品牌战略的成败。
随着战略的规划和推行，对组织和人自然也要进行调整。目前国内推行品牌战略最主要的方式是导入CIS，除了设计和推行企业视觉展现特征外，该系统也对企业和人的理念和行为，进行设计和调整。
人们习惯于把战略以及于之对应的运做层面的调整称为变革管理，这条变革路径是什么呢？战略变化—业务流程适应—组织架构适应—关键岗位适应—工作方法和标准适应—考核激励适应。
这条变化路径也就是人力资源管理适应品牌战略推行的路径，通过这样的路径，人力资源得以确保价值循环的完成。这其中关键性的问题是什么呢？
品牌战略规划的完成，意味着品牌价值体系（我们也可以称为商业模式、利润获取模式，价值链模式等）已经设计完成，包括价值的识别和设计，生产和提供模式等。
这个时候，人力资源管理管理要执行两个最重要的任务：
一、价值标准最终落实到人的工作标准、行为标准中去；
二、整个价值循环高效率的运转。
对于一，当品牌刚开始在市场上推广时，它对于消费者来说只是一种利益象征和承诺，这种承诺至少包括价值的内容和所有价值所要达到的标准。假如说，消费者经过使用发觉品牌并没有承载这些内容达到相应标准时，那品牌只不过是用传播费用堆起来的纸老虎；当实际的价值内容和标准不能持续时，品牌的市场定位渐渐动摇。所以在推行品牌战略的时候，所设计和承诺的品牌价值标准要被融合到企业整个的运做层面，比如设计相应的关键岗位，以及相关岗位的工作职责、工作标准和技能要求、任职资格方面与品牌价值标准相适应，相应的招聘甄选，人员培训，考核激励等管理都要跟上。
对于二，当整个价值体系设计完毕，要依靠人和组织去运转，那人所处的组织框架，岗位之间的关系，人和人之间的关系，人本身的工作效率和状态以及整个组织的工作效率和状态将决定价值循环的效率和效益。这个问题至少包括两个方面：首先是组织设计的合理性，与此相关的问题是，组织适应战略和流程，目标和任务分解到岗位，岗位有资源和工作方法的支持，人员适应岗位，对岗位和人员有控制等；其次是人和组织的工作状态和效率达到品牌价值要求，与此相关的问题是企业文化建设，人的激励水平等。
作者小介：北京盛世誉华管理咨询公司（北京大学背景）顾问，研究领域为战略、营销和人力资源。
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