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在中国改革开放的20年中，随着民营企业的崛起和国有企业改革的深入，中国企业的战略意识从无到有，逐渐觉醒，越来越多的企业家和高层管理者开始关注企业的战略问题。经济全球化进程中跨国公司大举进入中国，带来了西方现代商业管理理念和工具，同时部分中国企业在与跨国公司的竞争和合作中受到了强烈的刺激和震撼，这都使中国企业家大大拓宽了战略视野。面对中国加入WTO所带来的挑战和危机，在中国经济界领导人的大力倡导下，战略规划成为许多新兴企业的热门课题；关于战略、核心竞争力等相关问题的讨论，也成为许多传媒关注的焦点。
中国企业战略究竟何去何从？从多元化到专业化，从生产经营到资本经营，从滚动发展到资本扩张，从打广告到品牌运作，从大集团到小巨人，中国企业经历了一轮又一轮的战略思考。但在新的战略机会和选择面前，一些基本战略问题仍然困惑着中国的企业家们，下面我们试图对中国企业面临的关键战略问题进行一些分析。
机会诱导还是战略主导
“你的企业战略愿景是什么？”如果作一个电梯测试，有多少企业家能在30秒内作出清晰而肯定的答复呢？其实，在我们与企业家交流的时候，关于企业的未来永远是企业家们热衷的话题，但能用明确的语言表达出来的并不多。企业战略愿景是企业家头脑中关于企业将来的蓝图，更为重要的是，他必须得到企业各经理成与员工的普遍认可。中国企业的问题就是，许多企业战略愿景似有似无，似是而非，这种战略的模糊直接导致了企业在重大决策问题上的机会主义，当然，有的企业已经制定了战略蓝图，但面对市场的诱惑，仍难逃陷阱，这就归咎于企业家的定力问题。
在中国经济由计划经济向市场转型过程中，由于管制的放松与需求的增长，产生了众多的市场机会，因此也孕育和造就了大批民营企业的成长。诚然，对处在创建期的企业，自身发育尚不成熟，一个好的机会的捕捉往往能导致企业迅速发展；但企业一旦步入了正轨，就必须有清晰的战略愿景。有一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，企业失去了目标，面临众多的市场机会，就很容易迷失方向，其结果是难以预料。近年来，传统产业进军金融领域成为企业一时追逐的时尚，新希望成功投资民生银行成为业界楷模，海尔继入驻鞍山信托后，又与纽约人寿保险公司携手，中石油、中粮等纷纷步其后尘；随着WTO的加入，外资金融机构（保险公司等）纷纷进入中国，传统企业成为他们合作的首选对象，一时间金融业似乎成了传统产业的新奶酪。面临众多的机会与诱惑，诸多上市公司按奈不住，纷纷向证券、保险、信托业进发，有的甚至本末倒置，其结果是产业荒废，而金融也没有预想的那样得心应手。我们并不否认，随着传统企业重组上市步伐的加快，随着市场发育程度的加深，传统产业与金融产业已密不可分，但对企业而言，孰轻孰重？孰主孰次？这是关系到企业战略方向的重大问题，企业必须把握好度，以防在机会的漩窝里越陷越深。
随着市场经济的深入，市场结构不断细分化、多样化，同时我国经济产业结构的调整和优化的力度不断加大，面对着市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，企业的经营领域、组织规模和结构、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。变革也意味着机遇，面临如此复杂多变的环境与随之而来的机会，中国企业更要分析自身的优势所在，高瞻远瞩，制定出企业未来的战略愿景，勾勒出企业明天的蓝图，企业的决策与行为在这个蓝图内进行，与之不符的则放弃，即使是看起来颇具前景的机会，但如果与企业的战略愿景背道而驰，那就将它过滤掉，机会永远在战略框架内诞生。
战术取胜还是战略制胜
在改革开放初期，我国处于商品紧缺的卖方市场阶段，企业无所谓营销、战略。进入90年代之后，市场结构逐步由卖方转向买方，企业在无战略根基，同时社会消费行为尚不成熟的情况下，将广告的“引导消费”的功能发挥到了极致，甚至是一个产品广告带动几百亿元的产业（如保健品）市场的整体发展。
这种将“战术”作为“战略”应用的策略，在特定的阶段对特定的企业来讲，确实是发展模式的创新，使这些“第一个吃螃蟹”的企业在短时间内迅速完成了资本的原始积累，为日后的战略转型奠定了基础。三株、爱多、巨人、秦池等公司都是凭借广告而打造的品牌。以秦池公司为例，1996年以6666万元的巨资，夺得中央电视台广告标王，秦池的大手笔效果显著，该年度秦池“每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆奥迪”，销售收入、利税分别达到9.5亿元和2.2亿元，一跃成为全国的明星企业。
这种广告制胜策略造成的惯性思维，使后来者群起效之，“标王”、“明星”、“概念”成为商家惯用的技巧。尽管社会消费行为仍不成熟，但面对铺天盖地的商业广告，多数消费者采取“鸵鸟政策”，对广告一概免看免听；个性化消费和理性消费成为趋势，同时国外公司进入中国时沉稳规范的策略也影响者业内商家和消费者；广告的效应大打折扣，于是有了三株枯萎、爱多资产抵押、巨人倒地、秦池拍卖。
90年代后期，尤其是网络圈地之后，面临中国加入WTO的压力，国内市场开始理性回归，大部分企业开始调整经营策略。从赚“眼球”造概念开始转向关注渠道和物流资产、资产剥离与业务重组、知识管理、借助外脑制定战略、利用科技提升产品（服务）品质等等。中国企业开始进入“战略”时期，这种战略不是“回归”，而是社会群体的第一次战略思考。
在“战略”时代，战略无疑是制胜的法则。战术是战略在时间、空间和部门（业务单元）的分解，“深挖洞、广积粮、缓称王”便是最好的诠释。海尔集团多年来一步步完成了企业改制、单一企业规模扩张、产品线扩张、跨区域兼并、分拆上市、海外建厂、海外市场推广、进入信息技术和金融领域，海尔的战略愿景逐渐显现出来???产品与金融互动的全球家庭用电器设备供应商，成为中国的GE。战略强调统一，战术强调创新。愿景明确、目标统一的战略与差异化但又协调有序的战术结合，才能保持企业的持续竞争优势。在这方面，联想集团董事局主席柳传志的“搭班子、带队伍、建机制”无疑是企业家战略思维之经典。
创新领先还是模仿战略
80年代，国门骤开，模仿西方的技术和管理一时盛行，由于国内市场的空白，模仿使许多企业获得了成功，而这也似乎留下了后遗症。到90年代中后期，市场结构已发生改变，而许多企业缺乏对市场的深入认识，盲目跟风，以家电业为例，此间出现的“VCD”热、“冰箱”热等，导致全国范围内的重复建设现象，模仿终于使企业尝到了苦果。近年来，“高科技”成为时髦的字眼，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。
模仿看起来是一种捷径，实际上只能获得一时利益，不可能走得长远。这种“我也是”战略决不会让企业在激烈的竞争中占据领先地位，没有一个公司能够通过模仿取得持久的胜利，只有个性化的创新战略才是致胜之道。天津药业集团有限公司在这方面具有切身体会。天津药业的看家产品是地塞米松，80年代开放后受法国罗素等跨国公司的冲击，被迫停产，公司于1992年引进国外新工艺并重进市场，但在价格战中终于再次败下阵来。但公司并没有气馁，于1993年利用自己开发的全新技术投入生产，终于彻底改变了市场格局，一举将罗素公司挤出了国内市场。
在某种意义上，模仿就是自杀，原因很简单，是那些优胜者们确立了行业规则，所以他们比模仿者更了解它。中国企业模仿致胜的黄金年代已经过去，只有独辟蹊径，通过个性化的创新才能获得企业竞争力的提升。企业必须要制定具有特色的战略才能在市场竞争中掌握主动权，中国企业创新的时代正在到来。
必须强调的是，这种模仿战略与跟随战略并不一致。作为市场主体，企业在不同的时期或地域居于不同的市场地位，如市场领先者、市场跟随者等。对于市场领先企业，重要的不是依靠规模和经验取胜，而是在规模和经验基础上不断创新才能保持持续竞争优势，表现在进入新兴产业或新业务、采用新的业务运作模式、采用新技术和新管理方式等。而市场跟随战略多为暂时处于竞争劣势的企业所采用，跟随是为了更好的学习，这是基于自身实力状况的一种战略安排，可以降低学习成本，享有经济学上的“搭便车”的效益，是企业特定阶段的理性选择，跟随的目标是“移动的靶子”，决不是盲目的“跟风”。当然跟随的目的在于进入领先企业之列，形成合理的市场结构。
滚动发展还是资本扩张
企业的成长，一般同时具备内部积累和外部扩张两种模式。就中国企业发展的早期来讲，内部积累的成分多些；90年代后期，部分中国企业开始尝试资本运作，通过兼并与收购促进企业发展。
通过内部积累而滚动发展是我国企业尤其是民营企业早期发展的模式。在80年代中国市场化初期，资金相对短缺，创业型的企业需要依靠自己的积累滚动发展，并且由于市场机会较多，“一本万利”也可能使企业得以迅速膨胀。中国的民营企业就是在这样的环境下，早期的“家庭作坊”、“夫妻店”，经历了“饿其肌肤、空乏其身”的阶段，在市场的缝隙里一步步发展壮大，并成为中国经济的重要力量。江浙地区、珠江三角地区的民营企业，通过20几年的滚动发展，成为具有世界影响力的单一产品企业或企业群，如鞋业、服装、染料中间体、小电器、电子材料等等。
随着信息交流的日益便捷，跨国公司进入中国，海外留学人员归国创业，国家体制改革的逐步深入，进入90年代中后期，中国企业逐步进入内部积累为主、外部扩张为辅的发展阶段。我国最大的民营企业希望集团，奉行的正是滚动发展完成资本原始积累，并开始资本运作实现企业扩张的模式。
1982年，刘氏兄弟从1000元起家，经历种种挫折，终于在养殖业上取得了发展，六年的时间里赚了1000万元，为以后的发展奠定了基础。1992年之前的希望集团走的正是滚动发展的道路；1992年希望集团以100万元成功收购了一个公有制企业，从此开始了了低成本的扩张，实现了饲料主业在全国范围内的规模化扩张，这期间资本扩张与滚动发展相得益彰；90年代中后期，希望集团开始尝试进入金融业、信息技术产业和房地产业，1998年3月，“新希望”在深交所挂牌上市，标志着新希望资本运作平台正式搭建。
早期的中国企业主要采取内部积累滚动发展模式，固然有企业家自身的原因，但更主要的是外部环境的约束，确是无奈之举。90年代后期，亚洲金融危机从一个侧面向中国企业家展示了资本的力量；世界范围内以跨国公司为核心的超大规模的收购兼并浪潮一浪高过一浪；创业投资成为科技追逐的焦点；国内外投资机构开始在中国市场发挥作用；“资本运作”成为中国管理学界和企业家关注的热点问题。同时国内产权制度改革逐步深化，证券投资市场逐步壮大，这为中国企业通过收购兼并实现快速扩张提供了可能。
但值得注意的是，并不是所有的资本扩张都带来神话般的成长收购后的资产、文化等等方面的整合。曾经红遍大江南北的春都集团就留下了惨痛的教训。春都集团在发展中盲目贪大求快，收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂等10多家扭亏无望的企业，同时在较短的时间内投巨资跨行业经营。以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱，资本扩张的失败直接导致了春都的跌落。
资本扩张与滚动发展表面上似乎是矛盾的，实际上并非如此，只是在不同的发展阶段各有侧重而已。对于创业型的中小企业，滚动发展是必然之路，任何的资本扩张都是建立在企业良好的实力之上的，企业必须根据自己的能力与所处发展阶段，对资本运作慎重考虑。中国企业中资本运作的成功者包括海尔、新希望、万向、三九等公司，无一不是各领域的佼佼者。同时也不要局限于滚动发展思路，要抓住时机，适时、合理运用资本杠杆，加快企业增长速度。
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