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我们的公司是制造人才兼做电器的企业——松下幸之助
“人力资源部门如何发挥在企业战略中的作用，真正成为企业高层的战略伙伴并推动公司成长为学习型组织，是上至老板，下至员工都关心和思考的。”阴雨绵绵、华灯初上的北京，中华英才网首席执行官姚卫民在位于北京国际大厦的公司总部与记者分享他的所思所悟。
姚卫民认为必须从人力资源管理理念、体系以及具体运作上系统分析增强人力资源部门的战略地位。
文化不是空谈
曾任摩托罗拉大学（中国）校长的姚卫民认为企业高层对“人才是最重要的资源、一流的企业靠一流的人才”几乎都能认识到，而且每个企业的老总都能说上一大筐——口号层面。问题是如何做到，如何落实企业的人本管理化理念。
姚卫民用摩托罗拉的例子说明国内企业在文化层面上理解的差距。在一次国内电信、通讯企业经理的培训课上，姚卫民要求中国企业的老总们用一句话来概括摩托罗拉，他得到的答案五花八门：摩托罗拉等于BP机、摩托罗拉等于手机、摩托罗拉等于高技术、意味着赚钱等等。
“我们注意到一个问题，当问及一个企业底蕴的时候，大多数中国经理们将企业等同于产品，或者技术、资金实力等。”姚卫民对老总们的回答感到失望，因为摩托罗拉自己的表述是：“顾客完全满意。”进一步阐述是：“尊重个人；诚信不渝。”摩托罗拉的描述很少涉及技术、产品、市场、品牌、资金等。
姚认为当今中国企业对人力管理的认识远没有落实到战略层面，遑论渗透到企业管理的每一个环节。姚说，摩托罗拉所有的文件都会列出公司价值观，只有在文化的基础才会强调：六个西格玛、技术领先、优异的财务表现等等。
“创造一个人人参与的环境”是每个企业所期望的，人人参与，需充分沟通。就拿每个员工都要向自己的经理定期交流这件事情来说，曾有国企老总问姚卫民“每一个员工在每一次交谈都能推心置腹地谈么、是诚实的谈么？”
姚卫民的回答也许会给这位国企老总另外层面的启发：“我们关心的只是公司究竟倡导什么文化、鼓励什么价值观？你创造了一个怎样的交流空间，至于是否百分之百推心置腹，已经不是最重要的了。”
“以人为本”不是简单地解决员工的生活问题、待遇问题、创造好的工作环境，而是要“把人当成企业最根本的元素，一切靠人，也一切为了人”。
姚卫民说如果企业的高层、董事会等不能认清这些问题，所有的HR软件、体系都将是“无源之水”。
重构管理体系
如果能够解决了文化层面的HR问题，则需要一套体系把这个理念贯彻到底。根本的目的是把人力资源从传统的行政管理型发展到公司战略伙伴型。
姚卫民提出应该把人力资源的体系按照三个层面来组织。最上端的是HR研发部门——HR战略层，这是一个理念团队。这个团队可以包括董事会成员，包括员工代表、HR部门人员。
“一个企业必须有HR的战略设计层，以决定企业的理念、文化、价值观和HR大的方针政策。”姚卫民说。
HR框架的最底层，也就是一线的人力资源经理，姚卫民称之为“战地的宣传队。”这些HR人员不管工资、不管招聘、不管档案。他们和一线的员工在一起，了解他们，发现问题，解决问题———因为他们是HR人员。
框架的中间层可以叫做“共享的HR服务平台”。这个可以有两层含义，一个物理的含义，一个是虚拟的含义。
物理的人总是有地域界限的，这个平台在更大层面上是跨越时空——主要通过电子化HR平台（eHR），处理日常的工资等。员工只需要根据口令在HR电子平台上操作就可以了，无须与物理的人打交道。
“如果能做到这些，会很好地体现操作层面和文化层面的结合，物理和虚拟的结合，人本管理和技术支撑的结合。”姚卫民说HR应该淡化行政管理的职能，如今人力经理们的工作更具挑战性——他们要了解和咨询员工的需要，这比算工资难得多。
谁来做管理
上海专才管理顾问有限公司（猎头）的总经理刘大卫预言人力资源管理的地位正呈下降趋势，传统的人事经理更将从高新职业行列中消失。但不可否认的是，HR领域的专业分工也越来越细。
那么谁来做人力管理呢？
姚卫民认为未来的HR从业人员应该是三类人，第一种应该是“HR公务员”，即HR职业人员，他们研究HR的理论、体系、方法、行为。他们的理论基础是综合的，分工是相对明确的。
第二类是信息技术人员，主要处理eHR方面的问题，他们必须懂技术，但也了解HR的流程和核心内容。
第三类，就是在公司业务第一线的人员，他们必须懂技术、懂生产、懂管理、懂销售，所谓一线HR人员。他们熟悉每个行业一线员工的特点，根据一线HR员工的特点可以分为销售HR人员、生产HR人员等等——他们不一定是全职的。
姚卫民提到，HR的高级负责人最好是以前从事其他业务的负责人；而企业CEO，最好是有HR管理经验的，“否则很难说他是个合格的CEO”。姚卫民批评我国内许多公司的HR经理人员现状——此前多数是做秘书的、做公关的、学行政的等等。这样的HR队伍是不能促进企业的学习型组织建设的。
姚卫民强调，中国企业HR方面的问题实际上是技术层面和文化层面的矛盾。“作为企业的管理人员，在操作层面和理念上确实遇到矛盾，但这就是经理人的挑战。”理念是体现在操作层面上的。姚卫民特别指出，在人力管理上，不是“东方等于人性化，西方等于制度化”。
人们经常呼吁建立学习型的组织，但更多的精力放在建立物理的框架上——比如建培训中心大楼、上HR系统等。其实更为重要的是“把‘以人为本’的理念体现在企业管理的方方面面，体现在日常的每一次沟通。”姚卫民说当企业HR把可以实施的理念能够实施的时候，就是学习型组织了。
原文刊载于《21世纪经济报道》2002年7月6日 ,
文章出处： HRoot社区
