手机版|
二维码|
一 現狀分析
珠江三角州的外資企業中,台資企業占有相當大的部分,在這些台資企業中絕大多數員工都是大陸本土人.而除了基層干部是大陸本土人占大多數外,經理級以上的本土人為數很少,而其它很多外資企業的總經理都己經是大陸本土人了.台資企業人才本土化進程的滯后,給台資企業帶來的不光是管理成本過高的問題,還有在管理中與企業中下層員工的代溝和互不信任問題.
台資企業在所有的外資企業中占有與大陸人同宗,同根,同文化,同語言的優勢.但是正是這些優勢反而成了阻礙人才本土化進程的劣勢.其他外資企業由于沒有這些優勢,反而一進大陸便極力推行人才本土化,盡管遇到了一些問題和困難,但很快就適應和克服了,結果將大陸很多優秀人才吸引到人他們的旗下.結果在人才本土化進程上反而遠遠領先于台資企業.
而大多數台資企業仍然“葉公好龍”式的一邊高喊本土化，又一邊害怕本土化.其中原因有如下幾點：1)由于語言和文化相通的優勢仍可使用,所以不到緊急關頭,不願求變,而是安于現狀的保守心態．2)由于對中國人的劣根性了解太深,不敢貿然使用本地人才. 3)由于推行本土化力度不夠,吸引不到優秀的本土人才.然后主觀認為本土人才的水平不高,不可擔當重任,結果使本土化步伐越慢,進入台資企業的本土優秀人才越少,又反過去減慢了本土化步伐,造成惡性循環.
企業的竟爭將會是人才的竟爭,而外資企業在大陸的竟爭將會歸結到人才本土化的進程的快慢.凡在人才本土化上領先一步的外資企業,必然在人才竟爭和企業竟爭中獲勝,人才本土化程度越完全,越迅速,進入該企業的本地優秀人才就會越多.而進入企業的優秀本土人才越多,又會反過去促進企業對人才本土化的決心,最后會形成一個良性循環.
一些台資企業可能己意識到人才本土化的重要意義,也己經有了好的開始,但能否完全和真正的本土化,還得依賴于企業高層的決策和推行人才本土化的一些方法和技巧.
二 兩岸人員的“代溝”
盡管大陸對外開放己２０多年，台灣人進大陸辦企業也有近２０年的歷史.但不可迴避的一個重要問題是:兩岸人員仍有“代溝”(即相互間的不了解和誤解)存在.原因是兩岸完完全全的隔絕了近40年,加上40年以來資訊的隔絕和兩岸當局的不負責任的誤導宣傳.作為兩岸的企業人都是在這種完全隔絕和誤導教育的環境長大,有“代溝”是在所難免的.具有諷刺意性的是連中日這種有重大戰爭經歷的兩國都和解了.而同宗同根的兩岸當局仍無法和解.連歐美等與大陸文化,語言有重大差別的企業都以完全本土化了,而台資企業則在人才本土化上止步不進,這些令人費解的現實都是“代溝”造成的.
盡管在台資企業中，兩岸企業人員己相互交流１０多年，但受潛意識的影響和接觸交流的有限程度,使“代溝”仍然存在.大陸人把來大陸的占台灣總人口極少數,但占來大陸相當部分的素質低下的台灣人當成是台灣人的代表.而台灣人也將占大陸總人口的極少數但占進台資企業的大陸人的相當部分的低素質的大陸人當成是大陸人的代表.用“瞎子摸家”的片面的錯誤看法代替了全面的正確看法.結果便產生了認為台灣人管理水平低下,只會盲目驕傲自大,吃喝嫖賭的偏見,(不過確實有相當多的台資企業的台干有此現象);也產生了認為大陸人觀念保守落后,知識落伍,好吃懶做,“黑眼睛見不得白銀子”的偏見(不過確實有相當多的台資企業中的大陸人有此現象),盡管兩岸人在表面上都客客气气,互相恭違,但相當部分人從骨子里仍然瞧不起對方.真正能客觀的,真實的,不受潛意識左右的判斷對方的有識之士不多.兩岸當局不能和解的關鍵問題不是什麼“一國兩制”也不是“台獨”的問題，而是“代溝”無法消除的問題，同樣兩岸企業人的“代溝”將是人才本土化進程的主要障礙.
目前從大環境上來說,由于“代溝”的存在,並且在部分人心中己根深蒂固,大陸台資企業人才本土化進程的前程是悲觀和暗淡的.但是“代溝”的消失也將會一種歷史發展趨勢，需要的只是時間.隔絕和宣傳誤導了40年,是不是也需要40年的時間來消除這道代溝?但是成功企業應該走在歷史趨勢的前面而不是后面,所以對于一些重視人性化管理,企業中兩岸人際關系相對比較融洽的台資企業,應該在人才本土化進程上領先一步.
三 高層領導的決心和膽識
實行台資企業的人才本土化的進程與在企業中推行人性化管理,PRD等管理手法和政策一樣,需要最高層領導痛下決心,最高層人士應對人才本土化有正確的認識,並且對大陸人才有客觀的正確的認識.大陸什麼都缺,最不缺的是人,按照正態分布原理,優秀人才也不應該缺.但台資企業中的優秀大陸人才確實很缺,原因是由于台資企業人才本土化進程太慢,導致一些優秀人才流動到大陸本地優秀企業和己完全和真正本土化的外資企業中去了.另一些優秀人才由于缺少機會而沒被發現,而台資企業若不真正和完全的本土化,則永遠無法吸引優秀的大陸人才到企業中來,也永遠不能徹底的本土化.所以高層人士應意識到,人才本土化不是做與不做的問題,而是一個什麼時候做的問題.晚做不如早做,領先一步將會步步領先,而落后一步將會步步落后.
加快人才本土化進程一定會有風險,高層人士也應對此有充分的思想准備,在本土化的過程一定會有失敗的案例.其他外資企業不也是在失敗中不斷改進,才取得今天的人才本土化的進展.有膽識才敢創新,才敢適當的加快人才本土化的步伐,才能在人才竟爭中獲勝.只要高層人士有膽識,下決心,台資企業人才本土化就成功了一半.
四 台資企業推行人才本土化的做法
1. 對本土化人才提升實行“上不封頂”
某台資企業在招聘會上招聘工務處副處長一職，上書“台藉”讓人感到奇怪，為什麼非得“台藉”?若台資企業認為大陸人連副處長一職都難己勝任，更不用說協理以上的職位了，那麼台資企業“人才本土化”的誠意就讓人懷疑了．
其實，再麼就不要提“人才本土化”,要提必須“上不封頂”.若有一名大陸人士在德才各方面都能勝任台資企業總經理一職，公司又何樂而不為呢？許多大陸和其他外資優秀企業的總經理不都是大陸人嗎？為什麼台資企業不想或不敢招聘或培養這樣高層次的本土人才呢？換句話說，本土化人才在企業中職位越高，越能吸引更多更好的優秀本土人才進入企業.一個推崇人性化管理的跨國企業，在用人方面是不能有國藉，種族，性別和年齡岐視的.否則,不但人才本土化不能實現，企業中的其他優秀人才也會離開公司.即使暫時招不到或培養不出高層次的本土人才，也應將上升的空間留出來，讓本土人才感覺到仍有努力的方向.若台資企業只計劃將經理級以下的人才本土化，那麼本土化的經理也不會是稱職的經理.因為不想當元帥的士兵不是一好士兵，一個不想當總經理的經理決不是一個好經理.只有能力和水平在課長層次的本土人才會去安心的當經理而感到滿足.而有上進心，有發展潛力的本土人才在當上經理后，若無往上發展的空間，最后一定會跳槽離開公司，到外面去尋求更大的發展．這就是幾乎所有台資企業吸引不了高層次本土的優秀人才的真正原因（據不完全准確的統計，目前台資企業中本土化干部職位大多都在經理以下）台資企業出現本土化高層干部之時，才是人才本土化成功之日．
２．對本土人才實行“同級同等對待”
在所有的台資企業中，對本土化人才的岐視相當嚴重．同在一個級別的本土人才除工資待遇與台干的懸殊驚人以外（當然這個問題由于地域不同，消費不同，大多數本土人才尚能理解）．在企業中的其他待遇也相差太大．特別是當同級別的台干在素質．能力．工作業績比本土干部差時，本土干部的心理反差特別歷害．為什麼我能力比他強，干得比他好，業績比他好，而待遇相差那麼大．這是每一位心理健康的人的正常反應．這也是台資企業中有能力，有血性有骨气的本土優秀人才離職的主要原因．
我在某台資公司任職時，發現該公司確有比其他台資企業優秀之處，應該說對本土人才的岐視比較少，但仍有一些不足之處，例如，我在MIS申請上Internet，得到的答复是，連一些台干的Internet都將會取消,你是本地干部，所以不能上綱.如果本土經理無上綱之權利，他就會喪失許多獲得外部資訊的機會，這無疑是限制了他的發展.在該企業舉行的尾牙大會中，台干是單獨安排的，而本地干部卻和員工坐在一起.這些似乎不起眼的作法都在向本土干部傳送一個明確的訊息:本土干部低人一等.台干與本地干部的關系類似于抗戰時期日軍和偽軍的關系一樣.
當然，實行完全的同等待遇是有難度的，但在一些不增加成本和少量增加成本的情況下是可以考慮一些改進方法的.實行同等待遇后需要增加的成本比使本土優秀人才流失而不得不從台灣派遣干部來大陸所花的成本要少得多．
要麼從台灣派遣優秀干部來大陸，因為有能力，觀念正確的台干一方面會給本土人才樹立榜樣，減少他們的心理反差，另一方面還可教育和培養本土人才，使本土化進程加快.要麼就用較高的待遇在大陸招聘和培養優秀干部，因為所花費用比從台灣派遣干部的費用低很多.最不明智的做法是從台灣派遣素質較差的台干來大陸（一些台資企業認為，大陸很落后，派一些素質差的人來就能勝任）這種台干花的費用比本土人才高，不但效果會很差，而且還會起引起本土優秀人才反感和心理不平衡的反效果，加速了本土化優秀人才的流失．
３．怎樣招聘本土人才．
首先，必須對大陸人力資源狀況應有正確的認識，大陸有１０億人,可以說沒有什麼類型的人是招聘不到的.問題在于你用什麼方法去招聘，到什麼地方去招聘.除了管理干部之外,技術人員和R&D人員都可以招聘到,否則就不會在大陸存在那麼多比台資企業的產品更先進，經菅更成功的內地和外資公司.他們的優秀管理人才和R&D人才也是通過各種途經招來的，不是從天上掉下來的．
最理想的是HR部門主管是有先進HR觀念和熟知本土HR情況的本土人，因為，由本土人招聘本土人會使應聘者容易有信任感，而且他也知道本土人的一些人格和個性的特征，知道用什麼方式，在什麼地方去招聘本土人才．
一些台商協會有對台資企業的工資待遇水平調查，制定了自己的工資待遇，但卻忽視了對內地優秀企業和其他外資企業的工資待遇調查，若不將其考慮在內，由于工資待遇不平衡也會招聘不到優秀的本土人才．
４．怎樣培養本土人才
招聘本土人才除了對其工作業績做考慮外，應注意他的素質和發展能力，因為己經初露鋒芒的優秀本土人才是所有優秀企業爭奪的對象，要招聘進公司是比較困難的．而一些素質高有潛力的本土人才反而應是招聘人才的重點.他們不會被一些目光缺視的企業注意到.但是這類人才能否充分發揮他的潛力，真正成為優秀人才完全取決于企業為他提供的環境和對他的培養.
首先，必須給本土化人才一個良好的不受岐視的工作環境，企業高層人士必須消除對本土人才的偏見和岐視（這種偏見和岐視可能是潛意識的．常常連企業高層人土自己都不知道）企業內的升遷渠道應是暢通的，對台干和本土干部應是一視同仁的．
然后，應該首先從“德”方面嚴格要求本土干部，若是發現有損害企業和企業中其他人利益的干部不論他的能力多高都要嚴加懲處．推行“德為首”的育人標准，這樣培養出的人才才能放心使用而不會出現台資企業普通存在的本土干部失控的狀況．並在企業中培養一種“德為首”的企業文化氛圍，有利于所有本土人才的成長．
必須用素質高，管理觀念正確,為人師表的台干去做他們的上司,用實際行為去影響他們．其實很多台資企業中的本土人才是跟素質低下的台干學壞的,學好三年,學壞三天,所以,派往大陸的台干的挑選也是能否培養出本土優秀人才的成敗關健.
企業應給予本土人才適當的壓力,一些推崇美式管理的台資公司管理過于寬松,一些本土干部論資排輩，工資和職務只升不降,人員只進不出(很少辭退人).這樣似乎很有安全感,但一些渴望竟爭,有強烈上進心的本土人才會痛恨這種與大陸原國有企業類似的蔽病．會不利于他們的成長和會使他們的離開公司.結果留下來的只是一些害怕竟爭,保守怕變,胸無大志,得過且過的平庸之輩.推崇美式管理的台資公司是不應該有這種“吃大鍋飯”的現象的．
若台資企業真心想培養本土人才,必須從嚴管理,給予員工和干部一定的壓力,逼迫他們進步,成長.施展一些小恩小惠只能滿足他們的一時快樂而令損害他們的終生發展和成長.
5 怎樣防止本土人才“失控”
除了注意和加強對本土人才“德”的要求外,應該制定明確透明的各種制度,用制度管人最簡單,而用人管人最容易失控
據我了解,台資企業中本土干部有一些灰色收入存在,一些人格不完整的本土干部會因為與台干的待遇相差太大造成的心理不平衡,而利用灰色收入來補償這種不平衡．若造成一種風气.就會使一些本土干部,不思上進,不想靠自己的本領去通過正常渠道賺錢,而去走捷經，走歪門邪道賺錢,事態發展嚴重時.就會出現“失控”事件．
作為台資公司除了應嚴加查處該類事件外,還應以疏導的方式進行教育.對一些敏感的,例如:采買員工,伙食,等費用的管理應該透明化,讓全體員工來監督,這樣更易防止“灰色收入”的發生.制訂讓努力工作,有能力,正派,正直的人能通過正常途經升職和提薪的相關制度和政策．才能減少“灰色收入”的發生．從而控制本土人才的“失控”．
在考核本土干部時，“德”應是重要條件之一．一個只顧自己利益而不惜損害企業和企業中其他人利益的干部，對企業造成的傷害是最大的，他的工作業績再好也不能補償他對公司造成的損失，這種人應該被辭退出公司．
五 結束語
當然，人才本土化進程是一個复雜的過程，需要從多方面，多角度的探討才能使其具備可操作化．本文只是我的初步想法.我還會對這個問題再做詳細的探討，而且我認為這些探討不論是對台資企業還是對本土人才都是有益的．
文章出处： HRoot社区
