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一、企业集团管理体制的选择
企业集团管理体制也是与企业集团同步发展的，选择管理体制必须以保证系统三大动因的产生为前提，同时要遵循适配性原则、开放性原则、目标性原则、自激励性原则和相对动态性原则。
所谓适配性原则是企业集团系统协同性特征所要求的，它包含四个方面的内容：
第一， 管理体制必须与企业集团的构成相适配。例如，企业集团各成员企业之间可以是生产联合，可以是经营联合，也可以是资产联合，或者兼而有之，可以是横向多样化、纵向多样化或混合多样化联合经营。管理体制必须根据联合经营的形式及其紧密程度而采取不同的形式。
第二， 管理体制必须与企业集团的行业技术经济特征相适配。例如，知识密集型企业、资金密集型与劳动密集型行业之间，消费品生产行业与生产资料生产行业之间，工业企业与商贸企业之间，在企业生产要素配置方式、企业规模结构、生产组织形式以及产品市场组织等方面都存在许多不同特点，适应这些特点来建立集团管理体制才能保证集团系统整体效益的提高。
第三， 管理体制必须与集团的组织规模大小相适配。如规模较小的集团适合采用前述表一中Ⅰ型和Ⅲ型管理体制，而大型企业集团则适合采用Ⅴ型、Ⅶ型、Ⅷ型管理体制，对于超大型跨国企业集团则应采用Ⅶ型、Ⅵ型和其它新的管理体制。
第四， 管理体制必须与社会大系统相适配。企业集团最根本的利益关系存在于与供应商、购买者、竞争者和环境的外部关系中，管理体制必须有利于促进集团系统与社会大系统的交换关系，并适应社会大系统的各种约束或控制关系和比较参照关系：如Ⅳ型、Ⅴ型管理体制就是适应我国现阶段社会经济环境下的特色管理体制。
开放性原则是企业集团系统的开放性特征所要求的。所谓管理
体制的开放性是指作为集团的成员企业必须有足够的自由度；对内能促进各阶层管理人员充分发挥创造性和主观能动性，对外享有与集团系统外部进行足够的能量物质和信息交换的权力，并具有促成这种交换的组织机构设置，如Ⅲ型管理体制就是一种不满足开放性原则的管理体制，因而制约集团的整体发展。
目标性原则是由企业集团系统的耗散性结构特征所决定的。企
业集团系统只有处于非平衡态时才可能具有运动矢量，进而出现宏观有序的运动。这就要求集团管理体制在管理原则、管理权限的划分及组织结构设置上必须以处理好集团系统外部关系获取最大经济效益为目标，以系统外部关系为指向来确定系统内部关系体系。
企业集团系统的组建对于系统内部而言是为了获得协同效益，是一个市场内部化的行为，但协同不等于取消竞争，内部市场依然是市场，因此，企业集团管理体制必须从管理原则、领导体制和组织构造上建立内部竞争机制，这就是自激励性原则。那种以绝对服从为原则将成员企业强扭在一起的集团管理体制不具备自激励性，是不利于集团发展的。
企业集团管理系统是一个动态系统，这不但意味着集团系统各
种关系是动态的，在组织构成上也必须是相对动态的。一方面，集团成员企业必须随着其内外部关系的变化而进行组织重构；另一方面，集团成员企业也必须因应内部市场的有效性、成员企业作用的变化而进行层次调整、聚合或分离，即采取动态的联结而不是固定的联结。这就是管理体制动态性原则。
从我国企业集团发展现状来看，企业集团由小到大可依次采取
Ⅰ—Ⅱ—Ⅴ—Ⅶ—Ⅷ的领导体制类型；并逐步发展到经理协商会领导下的主席负责制分别与事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构相结合的管理体制新类型。
二、企业集团的职能组织设置
企业集团的职能组织的设置一方面要与管理体制相匹配，另一方面必须满足各种管理功能的性质要求。如前所述，集团管理功能可分为整体性功能、局部性功能和混合性功能。按集权—分权特性又可分为集权性功能和分权性功能，因而集团职能组织必须具备相似的层次性，即必须具有整体性功能组织、局部性功能组织和混合性功能组织。
整体性功能组织，是集团创造协同效益的主体，它包括决策中心、计划中心、审计中心、结算中心、金融中心、文化传播中心、公共关系中心、培训、咨询中心以及服务中心等。这些职能组织必须置于集团领导班子的直接管理之下，可以采用中心或委员会等组织形式。我国企业集团目前在整体性功能组织上比较欠缺，要么缺乏必要的组织机构，要么组织机构只对核心层、紧密层企业发挥作用。这使得我国企业集团整体效益往往小于各部分效益之和，集团不能形成应有的凝聚力。
局部性功能组织，是集团提高核心能力的主体，它包括投资管理、资产管理、生产管理、市场营销管理、科技开发管理等职能部门或（和）事业部组织。它们的组织目标在于提高集团核心层、紧密层企业的经营水平和效益，强化集团的核心凝聚力和核心竞争力。
混合性功能组织主要包括行政部、人力资源等组织，它们是维持集团日常运作的组织机构，对于集团内部制度体系的建立和维护及各功能组织间的协调配合起着重要作用。
企业集团的职能组织设置要特别注意遵循目标性原则、集权与分权相结合的原则和层次性原则。所谓目标性原则，是指以企业集团对外创造最佳经济效益，对内形成最大协同效益为目标，通过对这一整体目标的分解来设置职能机构。所谓集权与分权相结合的原则，是指必须正确区分各种职能机构的集权分权特性和把握其集权分权尺度。对于决策中心、计划中心、投资管理部门、审计中心、结算中心、金融中心、文化传播中心等必须以集权制为主；而对于一些经营管理功能组织则应以分权制为主，最大限度地发挥集团各成员企业的自主性和创造性。而集团组织设置的层次性原则是指各职能组织对集团核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次所确定的管理范围，即分清整体性功能组织、局部性功能组织和混合性功能组织。这是集团组织实现组织目标而必须遵循的最重要的原则。
三、我国企业集团管理体制问题的解决方案
我国企业集团管理体制问题的产生原因，除了企业集团组建和发展中的先天性问题之外，还有当前国际国内经济环境、各级政府的政策方针、社会及企业文化背景、管理阶层的理念与素质等诸多因素。因此，管理体制问题的解决方案是因地、因人、因企业规模和类型等而变化的。真正的解决方案必须根据企业集团的具体情况，通过全面的诊断分析而拟定。但从宏观上，要解决我国企业集团的管理体制问题，必须采取如下措施：
1、建立国有资产管理新体制，使产权关系明晰化，实现政企职能完全分离。
随着我国企业集团近二十年的发展，我国的工业化水平和市场化程度已完全达到自发产生企业集团的条件，即企业集团已能够脱离政府行政干预而产生和发展。而由于市场国际化趋势的加快，企业集团要生存和发展必须具有独立的经营管理权。但我国企业集团从母公司到子公司大多是国有独资或以国有资产为主体，国家以行政机构行使对国有资产所有权的管理决定了企业不可能具有独立经营管理权。因此，必须建立一套国有资产管理新体制，通过在各级人民代表大会下设立国有资产管理委员会来行使国有资产的所有权职能，国有资产管理委员会只对少数一级持股公司（即控股公司）直接持股，而对控股公司以下的源于国有资本的多数企业将通过多级持股形成所有权的嵌套关系，但不直接持股，从而形成利用控股公司通过多级持股体系管理和运营国有资本的管理体制，对于国有合资企业要实施法人持股为主的股权多元化改造，使产权关系明晰化。这样才能实现政企职能的完全分离，避免由政府主管部门以行政手段“拉郎配”的方式组建企业集团，实现对现有集权过度或“团而未集”、“集而未团”的企业集团进行改造。
2、对企业集团成员实施股份制改造，建立牢固的产权联结纽带
在企业集团的六种协同作用之中，通过扩大资源总量形成聚合效应经济性，通过资源有效配置形成互补效应经济性以及通过组织重构和统一分工形成组织协作经济性都要求企业集团必须具有牢固的联结纽带。因此，对企业集团成员必须实施股份制改造以建立产权联结纽带。也只有这样企业集团系统内部关系才会明晰化，才能建立较有效的管理体系。
3、建立现代公司法人治理结构
有些企业集团虽然建立了产权联结纽带，但母公司却缺乏对子公司的管理能力，其关键原因是集团内部未建立现代公司法人治理结构。建立公司法人治理结构，首先要正确处理好股东大会与职代会、工会的关系。股东大会是公司的最高权力机构，主要是处理产权关系和与产权有关的权益问题，而职代会和其工作机构—工会则是社会主义制度下职工参与民主管理的机构，主要着重于调整公司内部关系,尤其是劳动关系问题，二者不可相互替代。其次，要处理好董事会、监事会和党委会的关系。董事会的作用是决定政策和战略，任免总经理和评价管理部门的工作，它主要作用于物质领域范畴，而党委会的作用则主要是把握公司政治方向,引导员工世界观和对企业以及管理者的决策、经营行为进行监督，主要作用于精神领域范畴，二者也是不可相互代替的。监事会是代表股东大会对董事会的活动及公司业务进行监督的专业监督机构，主要着重于财务方面。第三，要建立现代企业经理制度，实现决策职能和经营职能的分离，增强企业活力。
4、按集团规模大小、业务性质及业务复杂程度选择合适的管理体制。
企业集团的管理体制只有与其规模大小、业务性质及业务复杂程度等因素相适配，才能产生正协同作用，否则将会出现阻碍作用。本章第一部分描述了管理体制的选择方法.需要指出的是，企业集团管理体制是具有阶段稳定性的，不可过于频繁地变更，只能保持相对动态性。
5、进行企业集团内部重构，实现优化分工
我国企业集团经过了一个兼并扩展的高潮期，但是兼并后往往未对新的系统进行内部重构，从而导致兼并达不到预想效果甚至给集团整体效益造成负面影响。企业集团的协同作用要求集团系统必须从结构上和功能上满足一致性要求和互补性要求。对于通过行政手段组建的企业集团或通过兼并扩展的集团来说，不能简单地以成员加盟来构建企业集团组织，而必须对全部成员企业按照协同性要求进行内部重构，包括经营重构、组织重构和财务重构，优化分工，建立资源互补和共享关系，形成新的系统。只有这样企业集团的经济规模才能转化为规模经济，实现全面的协同效益，这也是克服管理体制僵化的必要手段。
6、建立企业集团内部分配体系制度和资源运用准则
企业集团通过企业的联合使部分市场功能转化为内部功能，从而缩短交易链提高交易速度，实现资源的有效配置和共享，这是集团协同作用的重要表现。而市场内部化是否有效，资源能否合理流动，关键在于有没有建立科学的内部分配体系制度和资源运用准则。我国企业集团由于行政干预较多，没有完善的产权制度，因而在内部交易和资源调配上往往采用超经济性手段，为了某些成员企业的利益而损害其他成员的利益，导致集团内部矛盾重重，以致分崩离析。这是没有建立科学的内部分配体系制度和资源运用准则的结果。科学的内部分配体系制度和资源运用准则必须以产权制度和集团总体目标为依据，运用市场规律而又超出于市场规律。
7、建立集权与分权相结合的组织，发挥集团整体优势
集权与分权是企业集团管理体制设计所必须解决的中心问题，如果不能有效地解决这一矛盾，不仅影响集团管理效率的提高，而且影响集团内部关系的协调和整体优势的发挥。按系统论理论分析，所谓集权与分权的问题就是集中控制与分散控制的问题，对于企业集团大系统单纯采用集中控制或分散控制都是不够有效的，必须采用多级递阶控制。而由于企业集团系统的各子系统都存在多个被控制对象，因而还必须根据各控制对象的性质分别进行集中控制和多级递阶控制。具体地说，大型企业集团采用事业部组织方式是比较适宜的，而同时对于某些管理职能如战略决策、计划、投资管理等必须充分的集权，对于另一些管理职能如生产管理等必须充分地分权，即如上节所述采取有层次的组织设置。企业集团无论大小，都必须集权与分权相结合，只是小型集团集权的范围和幅度较大，而大型集团则相对较小。
8、建立有效的激励机制和约束监督机制
无论采用那种管理体制，企业的决策者和经营者都是关键的因素之一。我国许多企业集团的经营失败正是源于企业的决策者和经营者。因此，对企业中拥有信息优势的决策经营人物必须给予其与所有者分享成果的权力，达到权力与责任的分布对称化，组织目标与个人目标同一化，在组织、制度满足系统一致性与互补性要求的同时，取得人的协同。这样才能产生最大的协同效益。但是各种激励报酬本身并不能防止管理人员的自利行为，因此，必须强化监事会、审计中心以及集团外部法律制度、公众舆论等约束监督功能。
结 论
我国企业集团在其产生和发展过程中存在着先天性的问题，比如在不成熟的条件下通过行政干预产生企业集团、在世界经济强国的挤压力艰难发展、在国家金融体制不完善的环境中自给自足地运作、在沉重的社会与政治使命下支撑、在缺乏现代企业管理制度理论和实践经验支持的情况下摸索，等等。这些先天性的问题确立了我国企业集团管理的特色，并导致了我国企业集团内部关系更加复杂，管理体制形态更加多样。
我国企业集团的内部有着四个层次的管理关系：即法定关系、章程关系、协议关系和非约定协同关系。这些关系决定了企业集团既具有企业性管理功能，又具有社会性管理功能。各种管理功能的作用具有层次性。战略决策、计划、审计结算文化传播、政策约束传递、资源和利益的宏观调控、金融管理及服务功能是作用于企业集团核心层、紧密层、半紧密层和松散层各个阶层的集团成员之上，属于整体性功能；而投资管理、资产管理、生产经营、市场营销、科技开发等管理功能则主要作用于核心层、紧密层成员企业，属于局部性功能；人力资源管理、行政事务管理在某些方面作用于全部成员企业，另一些方面又只作用于局部企业，属于混合性功能。每项管理功能因其控制的对象与集团系统一致性和互补性要求的关系而表现出了其集权—分权特性。因此，某些管理功能必须采取集权性组织形式，而某些管理功能必须采取分权性组织形式。
在多种多样的管理体制形态中，从领导体制和组织模式的差异可将我国现行企业集团管理体制归纳为八种类型，通过对各种类型的分析，确定了大型、中型、小型企业集团所适用的管理体制。小型企业集团适合采用Ⅰ型管理体制，即在经理会领导下的总经理负责制领导体制下的直线职能组织模式；中型企业集团采用具有我国特色的法人代表独立负责制领导体制下的控股公司制或事业部制组织模式比较有效；而大型企业集团必须采取董事会领导下的总经理负责制领导体制下的控股公司制或事业部制组织结构模式；对于跨国大型或超大型企业集团还必须探索新的管理体制。
一直以来，我国企业集团在管理体制上存在许多问题。原因是对企业集团为什么组建、如何推动其壮大发展缺乏理论指导。按照现代系统论理论进行分析，企业集团的组建和发展具有三大动因。其一是，企业集团系统在结构上是一个高度开放的系统，具有最大的结构性扩展空间；其二是，企业集团系统是一个同构组织，具有高度的协同性，能够通过协同作用产生出附加效益或附加效率（统称为协同效益），即产生整体效益或效率大于部分之和的结果；其三是，企业集团系统是一个耗散结构，其达到有序性结构的最大驱动力是实现与外界更大规模的能量、信息和物质的交换。在这三种动因中，企业集团系统的协同作用适配是进行管理体制设计的主要目标和依据。企业集团的协同作用具有六种表现形式：第一，通过扩大经营规模带来平均成本的降低，产生规模经济性；第二，通过扩大经营范围带来联合经营总成本的降低，产生范围经济性；第三，通过加速集团内部企业间的交易过程带来流通成本的降低，形成速度经济性；第四，通过扩大资源总量带来竞争优势的提高或竞争成本的降低，形成聚合效应经济性；第五，通过资源的共享或资源的有效配置带来资源利用效率的提高或成本总量的降低，形成互补效应经济性；第六，通过组织结构的重构和统一分工带来组织效率的提高或管理成本的降低，形成组织协作经济性。企业集团系统能否产生协同作用（效益），管理体制及职能组织设置是最关键的因素，因此必须正确地选择管理体制和进行职能组织设置。
选择管理体制必须以保证集团系统实现三大动因为前提，同时要遵循适配性原则、开放性原则、目标性原则、自激励性原则和相对动态性原则。而在职能组织设置时必须与管理体制相适配，满足管理功能的性质要求，并要遵循目标性原则、集权与分权相结合的原则和层次性原则。
针对我国企业集团目前存在的管理体制问题，可以采取如下解决办法：第一，建立国有资产管理新体制，使产权关系明晰化，实现政企职能完全分离；第二，对企业集团成员实施股份制改造，建立牢固的产权联结纽带；第三，建立现代公司法人治理结构；第四，按集团规模大小、业务性质及业务复杂程度选择合适的管理体制；第五，进行企业集团内部重构，实现优化分工；第六，建立企业集团内部分配体系制度和资源运用准则；第七，建立集权与分权相结合的组织，发挥集团整体优势；第八，建立有效的激励机制和约束监督机制。
我国的企业集团发展已步入兴旺阶段，通过对它的管理理论和方法的研究，必将促进其更快更好地发展，为中国经济的腾飞发挥更大的作用。
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