企业集团管理探讨(三)

　　我国企业集团的管理体制及其存在的问题

　　一、 我国企业集团的管理体制

　　企业集团的管理体制，是关于企业集团领导体制、管理原则、管理权限的划分和管理组织模式的总称，它必须是与企业集团内、外部经济关系和客观环境相适配的。我国的企业集团，由于其组建和发展过程中先天性的问题，其管理体制的型态较国外远为复杂。大体上，可从领导体制和组织模式的差异划分为八种形态，如下表所示：

　　领导

　　体制

　　管理

　　体制

　　类型　　

　　经理会领 法人代表 董事会领导下

　　导下的总 独立 总经理负责制

　　组织模式 经理负责制 负责制

　　直线职能制 Ⅰ Ⅲ Ⅵ

　　控股公司制 Ⅱ Ⅳ Ⅶ

　　事业部制 Ⅴ Ⅷ　　

　　表一：管理体制类型　　

　　表中领导体制主要有三种形式，即经理会领导下的总经理负责制、法人代表独立负责制和董事会领导下的总经理负责制。经理会领导下的经理负责制这种形式有些地方叫理事会领导下的理事长（经理）负责制或管理委员会领导下的总经理负责制；这是我国企业集团建设处于初级阶段时采用得较多的一种领导体制，其特点是：

　　〈1〉、采用这种领导体制的集团内部产权纽带不明显，或是通过政府行为形成了控股与被控股关系，但未形成真正的产权制度；

　　〈2〉、集团经理会（或理事会，或管理委员会）为集团的最高权力和决策机构，经理会成员主要为集团紧密层企业法人代表；

　　〈3〉、总经理由核心企业担任；

　　〈4〉、核心企业大多为行政性公司改制而成；

　　〈5〉、集团主要负责决策性、服务性和协调性事务，对下属企业的管理控制能力较弱；

　　〈6〉、集团规模不大，经营内容比较单一。

　　随着我国经济水平的逐步提高和市场的日渐成熟，经理会领导下的经理负责制正逐渐被其它领导体制所取代。

　　我国企业集团领导体制的第二种主要形式是法人代表独立负责制，这种形式是最具有中国特色的领导体制，其特点是：

　　〈1〉、采用这种领导体制的集团内部通过较为规范的产权制度建立了产权纽带；

　　〈2〉、集团的管理机构就是其核心层——集团公司的管理机构，即“两块牌子，一套机构”；

　　〈3〉、集团公司建立了监事会——董事会——经营班子以及党委组织体系，但法人代表、董事会、总裁（总经理）和党委书记由同一人担任；

　　〈4〉、核心企业具有较强的经济实力和丰富的市场资源；

　　〈5〉、集团除负责决策性、服务性和协调性事务外，还负责较多的经营管理职能，对下属企业具有很强的管理控制能力；

　　〈6〉、集团规模大，从事多种经营。

　　法人代表独立负责制这种形式是目前我国企业集团运用最多的领导体制。

　　我国企业集团运用的第三种主要领导体制是董事会领导下的总经理负责制，其特点是：

　　〈1〉、采用这种领导体制的集团内部具有严格的控股和被控股关系，通过股份化形成了一个资产一体化的核心企业，并采取了股份公司的组织形式，产权纽带为集团成员间的主要联系纽带；

　　〈2〉、集团董事会为最高权利机构，董事会同时也是集团的股东会；

　　〈3〉、集团建立了较为规范的监事会——董事会——经营班子组织体系，公司法人所有权与经营权基本分离，即由董事会负责战略指导和实施监督，而日常管理活动则交由经营班子负责，董事长不兼任总经理（总裁）；

　　〈4〉、核心企业是由一个至多个国有控股公司组成，具有强大的经济实力和市场控制能力；

　　〈5〉、集团作为投资和资产管理中心、决策中心、金融中心等行使职能，各成员企业依章程行使经营权；

　　〈6〉、集团规模庞大，经营范围广泛。

　　董事会领导下的总经理负责制随着我国企业现代企业制度改革的深入正得到迅速的完善和推进。

　　从组织模式来看，我国企业集团主要采用了直线职能制、控股公司制和事业部制三种类型，直线职能制是一般单体企业管理的模式，该组织结构是，集团管理活动按职能分成若干垂直管理系统，系统内各部门独立性很小，权力集中于高层决策者手中。其优点在于管理的专业化便于提高单项管理工作的效率，权力的高度集中便于资源的集中利用，产、供、销各环节的协调性较好；但这种组织形式封闭性较强，阻碍了下属公司吸纳外界信息和能量，从而产生管理上的静态效应，不利于组织的扩展和管理者的主动性与创造性的发挥。特别是对于企业集团这种融企业性与社会性管理功能于一身的组织来说，权力的高度集中扼制了集团管理的层次性，造成了管理层次与职能的脱节，管理责任与经营成果的脱节和生产经营与市场的脱节。这种模式只适用于经营范围单一，规模不大的企业，但在我国有很多企业无论大小，尤其是由行政性公司改建的企业集团都采用这种模式。

　　随着我国企业集团产权制度的建立，特别是经过九十年代中期的兼并热潮，控股公司制成为应用得较多的一种组织形式，这是一种以母公司通过控股或参股掌握和控制众多子公司、孙公司，形成以母公司为核心的金字塔式组织体系，是一种高效分权型的组织。这种组织结构是一种开放性的动态系统，子公司、孙公司具有较大的经营独立性，能够充分吸取外界信息和能量完成自系统的扩展，从而使母公司扩展更为迅速。这种组织结构下，子公司、孙公司的管理责任与经营成果直接挂钩，生产经营与市场紧密联系，体现出较强的管理灵活性。但是，集团或母公司的集权性功能受到限制，母公司的影响必须通过子公司的董事会，投入和调出资源受到限制，监督和控制比较间接。从而导致集团缺乏必要的战略联系和协调，凝聚性差，整体协作能力差，不利于产生协同效益，企业集团的社会功能内部化作用不能有效地发挥。

　　目前，在我国的一些大型企业集团采用的是事业部制的组织机构，这种结构在集团与子公司之间设置了无法人资格但有自治权的事业部组织。事业部不是按职能或工作组建，而是按产品、机关的业务单位、地区或用户划分部门，通过授权使之成为独立的经营管理中心与决策中心，全权行使独立企业的功能。事业部制是一种将集权与分权结合得较好的组织，较好地解决了集团管理的层次性问题。其管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中指导下进行分级管理；其组织特点是按计划统一分配资源，而市场特点则是按价格机制分配资源，把市场机制引入集团内部，将两种资源分配方式的优点结合起来；在领导方式上，事业部与集团为直接的行政隶属关系，但事业部与集团实行高度分权，集团只对经营、管理的结果进行间接控制，而事业部作为相对独立的利润中心、投资中心或战略事业单位，对下属子公司可模拟独立的公司运转，按照直线职能制结构来组织，从而把战略管理和操作性管理较好地结合起来。事业部制的组织结构是一个有控制的开放性系统，外部信息和能量的输入掌握在集团的战略发展计划控制之下，因而能更为有效地利用资源获取协同效益，但这种结构也有不足之处，如结构重叠、管理层次增加、事业部之间协调性较难处理等。

　　事业部制与控股公司制是国外企业集团的基本组织模式，比较起来，控股公司制下子公司利润责任更加明确，经营管理自发性高，高层管理者责任心强，拥有独立的资本筹集能力，可以依靠外发股票、公司债劵筹集所需资本，并能采用有限责任公司的形式分散总公司的经营风险，并可分离经营风险性大的或者利润率低的事业。但控股公司制因子公司设立股东、董事会而管理成本较高，可能导致资金分散使用而降低使用效率，生产专业化程度可能较低，市场内部化程度不高，较难从集团全局的集体利益出发，利用公司的利润进行长期投资。而事业部制的管理、协调成本较低，各事业部的投资由集团总部直接控制，母公司的战略计划、经济方针易于得到贯彻，因而更有利于发挥集团的整体功能，其生产专业化程度较高，市场内部化程度较高，能充分利用母公司的中央参谋人员，且现金由总部集中管理，故现金的周转效率较高。但经营风险则由总公司全部承担，运用全资资本进行扩展成本也较高。

　　结合领导体制和组织模式特点分析，表1中Ⅰ型管理体制类型适用于经营单一、一般以生产协作和行政关系为联结纽带的小型企业集团。该种管理体制对于这类集团实现产、供、销一体化经营具有促进作用，有利于核心企业的成长和扩张。类型Ⅱ属于一种非常松散的管理模式，集团机构只起到信息中心的作用，对成员企业的产、供、销关系没有约束协调能力。类型Ⅲ是一种过度集权的类型，企业集团被当成一个单体大企业来管理，束缚了成员企业的经营积极性和活力。类型Ⅳ和类型Ⅴ是在我国现有经济环境和管理水平层次上，比较切合实际地解决集权与分权问题的模式，有利于集团按照整体战略发展，但战略决策过分集中，容易出现个人武断决策，难于适应市场瞬息万变的特点。采用这两类模式，需要有一个强有力的领导者。类型Ⅵ是为一些由大型行政性公司通过股份化改制而成的企业集团所采用的管理体制，这是行政管理尚未转换到现代公司管理的表现。由于集权型组织结构限制了子公司的经营自由度，易于造成“三脱节”现象（即管理层次与职能的脱节、管理责任与经营成果的脱节、生产经营与市场的脱节）。类型Ⅶ与类型Ⅷ是目前大企业集团规范化的管理体制，由于董事会、监事会的完善，企业法人所有权与企业经营权得到分离，其决策和经营的效率和效果都较好。Ⅶ型管理体制中母公司对子公司的控制较为松散一些，便于实现子公司的利润最大化，但集团的整体经营战略得不到足够的支持。而Ⅷ型管理体制则比较注重集团的战略效果，强调集团的整体经营效果和长期效果，对于我国企业集团发展为综合型和跨国型企业集团不失为一种有效的管理模式。　　

　　二、 我国企业集团在管理体制上存在的问题

　　在前述八种主要管理体制中，类型Ⅶ与类型Ⅷ的应用只占很小比例，基本上还属于我国企业集团管理体制的发展方向范畴，而类型Ⅳ和类型Ⅴ由于对集团管理者具有很高的要求，取得成功者为数不多。这是我国企业管理水平的客观限制。大多数集团在管理体制上与其规模和发展水平不相适配，概况起来，存在以下六方面的问题：

　　1、 企业集团内部联结纽带脆弱

　　在我国企业集团的运行中，经常出现内部成员间联系不紧密，有的还互为竞争对手，核心企业对成员企业的影响制约能力较弱等问题，无疑，这大大削弱了集团的竞争力。这一问题有三种表现类型：

　　第一种是基本缺乏联结纽带。有的企业集团是在原来比较松散的生产协作基础上建立的；有的是靠行政干预、行政划转方式形成的；有的则由行政性公司翻牌而来的。这些企业集团的形成忽略了最关键的因素，即成员企业间在经营、技术、工艺、产品、利益上的相关性，因而缺乏利益共同体的基础，最终导致许多集团名存实亡。

　　第二种是有协作型联结纽带，而无产权纽带。九十年代以前组建的企业集团通常以生产协作关系、产销关系为企业集团的主要联结纽带，而没有形成产权为纽带的企业集团组织体制，所以集团内部的联系是很脆弱的，内部成员之间的磨擦较大，企业集团的优势不能很好体现出来。

　　第三种是已经建立产权联结纽带，但没有形成相应的管理体系。不管是集团内大核心企业还是基层企业，仍按照原来没组建集团前的方式行事，投资、利润、成本什么都管理，导致功能分配不清楚，关系紊乱，管理混乱。决策层不能很好地进行战略性管理，却直接插手去管理利润和成本；而中间管理层，甚至基层企业反过来去搞投资项目等等，忽视了对利润和成本的有效管理。这种经营管理体制上的功能错位与管理混乱，实际上反映了企业集团没有真正建立起产权制度和法人治理结构。

　　2、 集团组织中母子公司关系没有理顺，母公司组织职能定位

　　不准确

　　从我国企业集团的现状来看，无论是“强弱结合型”还是“强强联合型”的企业集团，大多沿用的仍是高度集权的直线职能制的组织结构，从而导致从小企业到大企业直至大型企业集团在组织结构上的趋同。集团母公司组织职能定位不准确，形成集权过度和形同虚设两种倾向：

　　一是集权过度。我国不少企业集团把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的总部，把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把企业集团当成一个单体大企业来管理。过度集权，一方面影响了成员企业的生产经营积极性和活力；另一方面又使得集团总部控制工作骤增，造成集团运行成本上升，运行效率递减。这种过度集权现象的产生并非偶然，而与集团形成过程中行政力量的不合理高度介入有关。有的政府部门组建企业集团并不是出于提高企业经营效率的考虑，而是从自我利益出发，把企业集团当成政府与企业之间的行政组织，这样组建起来的企业集团必然以满足政府部门对企业集中统一控制的行政需要为出发点，由此也导致企业集团必然以高度集权为其主要特征。

　　二是形同虚设。这又分为三种情况：

　　（1）“团而未集”。许多地方政府出于地方利益考虑，在“集团热”中惟恐万一本地区企业集团组建的步伐慢于其他地区，使得本地区的一些企业被其他地区的企业集团“团过去”，因而本地区域内的各企业骤拢，在上面安上名不副实的控制协调机构，组成企业集团，该机构有的只是收集信息、提供信息的信息中心，而成员企业的产、供、销等关系都没变。

　　（2）“集而未团”。在这种企业集团中，成员企业之间的关系仅仅是一种松散型的契约、协作关系，成员企业之间及成员企业与集团总部之间并无生产、经营、资产等方面的实质性联系，或者由于集团没能突破“三不变”（指地区、部门、所有制不同）原则的束缚，使得该集中的权限难于由集团集中，以至于形成“集而未团”的过分分散的局面。

　　（3）母公司管理能力不适应集团发展要求。由于有的企业集团是在短时期内迅速发展而成的，集团的母公司或核心企业面对众多的子公司、孙公司，一时无法进行有效管理，结果造成集团内部企业间相互竞争，对外投资和品质管理失控。这主要是缺乏集团内部制度建设，缺乏监督管理和人才队伍的培养。

　　此外，企业集团内部有上市公司后，母公司与上市子公司的关系已成为突出问题。一方面，这些上市公司大多是将集团内部最优良的资产集合于自身，集团的发展在很大程度上依赖上市公司，因此，母公司自然继续想方设法控制和操纵上市公司的生产经营及其他管理活动，使两个独立法人的利益紧密相连在一起；另一方面，上市公司应当按上市规则运作，充分代表或反映全体股东的利益，并规范地以独立法人身份从事生产经营。集团的母公司只能以股东或主要出资者的身份参与上市公司的管理，母公司与上市公司的运营应当区别开来。

　　3．公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用

　　虽然《公司法》已经颁布实施，许多企业也在转机建制，建立了董事会、监事会等机构，但由于董事会、监事会功能不全，成了“橡皮图章”，无法发挥决策和监督作用，总经理搞“一言堂”，企业内部个人控制问题相当严重，权责严重失衡。现在企业集团许多都是董事长和总经理职位同属一个，这种弊端是非常明显的：

　　（1） 董事长是由股东内部产生，代表资产的所有者，对于国有企业来说就是国有资产的代理者，而总经理则属于经营管理方面的人才，直接负责公司的生产经营及目标规划，集董事长和总经理于一身，由于其直接插手经营活动，就能够获取比其他股东多得多的信息，这样易造成其他股东利益的损害。

　　（2） 权利的过分集中，会使总经理整天忙于琐碎之事，没有时间和精力去考虑集团长远规划。同时，会产生个人武断决策，决策过程缺乏效率，难于适应市场瞬息万变的特点。

　　4、集团组织机构设置缺乏正确目标

　　我国企业集团由于大多是通过行政手段所组建，在机构设置上往往只注重对成员企业的控制管理，而忽略了集团组建的根本目标——争取更大的整体效益和产生1加1大于2的内部协同效益。结果形成以行政手段硬性控制，取消内部竞争机制，只管内不管外的倾向，使企业集团内耗严重，整体效益不升反降。

　　5、 集团管理体制僵化，一成不变

　　我国企业集团自产生至今有将近二十年的历史，但有些企业集团自组建以来，管理体制很少变更，或是跟不上经济形势的发展变化。如始终采取计划经济模式下的领导体制，即以“老三会”代替“新三会”行使管理职能；又如随着集团规模的壮大，组织管理模式仍一成不变，以致形成管理失效局面；再如不建立现代企业管理制度，管理无章法或章法混乱不科学，凭经验管理，凭关系任命管理人员等等。体制的僵化逐步加强了对企业集团发展的制约，出现整体经济效益成长逐年下降的趋势。据广东省经委统计资料显示，1997年，广东省55家工业类集团公司的工业总产值、销售收入和利税的增长均低于独立核算工业企业同期平均增长率。

　　6、政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展

　　目前，由于改革的渐进性和利益调整的艰巨性，政府部门事实上仍然比较直接地控制着企业集团，包揽了大量属于企业集团的事务。同时，我国国有资产管理体制还不健全，政府的国有资产所有者与社会经济管理职能未能分开，如何理顺企业集团母公司与国家的产权关系一直是个难点问题。在一些企业，当好的投资项目需要设立新的公司来开展，却并不需要或者不愿意有其他合伙人参与时，由于集团母公司还没有得到国家授权成为国家授权投资的机构，因此不能单独出资设立国有独资公司，以至于出现了出资1元成为合伙人的现象。有的地方和政府主管部门在集团的组建上不按经济规律办事，一哄而起，贪大求快，甚至依靠行政手段，以“拉郎配”的方式组建企业集团，给集团留下隐患。还有的政府出于政绩的考虑，将一些亏损企业硬性塞给企业集团，不但未能使集团发展壮大，反而背上了沉重包袱。

　　文章出处： HRoot社区