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一、公司的人力资源咨询与教师的人力资源咨询有何区别？
80年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式）为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别：
1） 着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导的基础上，进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于“如何去做”，是过程与结果导向的，而教师一般注重以理念引导人，着眼于“应该做什么”。
2） 咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为公司业绩，从自身利益出发希望与咨询企业结成长期伙伴关系，互相促进，共同成长，而教师则更普遍地是为积累研究资料、经验，或为挣些外快而置身于咨询业的，他们与企业合作期一般较短。
3） 运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益，而后者的操作具有不确定性、不透明性。
4） 智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力；而教师往往囿于个人专业、经验的局限，不可能提供全面的、操作性强的方案。
5） 外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在、谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制，而教师则具有相当广的迂回空间，所受约束、监督较小。
二、什么是大人力资源观？
我们倡导的“大人力资源观”强调的是以系统、全局的观点来看人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。在这一理念指导下建立的人力资源系统即“大人力资源系统模式”。
三、从大人力资源观出发，“软”的企业文化如何与“硬”的人力资源操作系统融合？
从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。其实，企业文化的影响渗透到人力资源平台和操作系统。企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统，是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否是协调一致的，如果存在矛盾，那必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。
四、人力资源系统如何与其他系统相结合？
从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。
职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法。人力资源部通过制定作为 “技术资源”的职能系统，以及为公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统。两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住”的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起，通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。
五、人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？
大人力资源观认为，人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：
人力资源部主要是通过建设人力资源平台（结合职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。
人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。
人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动，也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过它，企业形成了人才“引得进，用得好，留得住”的机制。
六、如何衡量人力资源咨询的效果？
人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：
短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面试程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些“紧迫问题”，处理“危机”，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。
长期内，人力资源咨询倡导的是一种理念，即将人力从成本转向资本概念，将人力支出从收益性支出转变为资本性支出。这一理念要求人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看其是否有效提供了这种新的理念启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。
从技术手段上讲，可以采用满意度调查、组织气氛调查、组织文化调查等多种测评技术来评价、衡量人力资源咨询的效果。
人力资源咨询在企业人力资源工作中只能扮演一个战略支持的角色，不可能在企业发展中居主要地位。但是推崇“成长伙伴”理念的人力资源顾问公司会将自己与被咨询企业的命运联系在一起，提供跟踪服务，对既有成果不断进行评估，寻求改进。
七、处于不同发展阶段的人力资源管理有何区别？
企业有不同的生命周期，一般可分为初期、成长（发展）、成熟、衰退四个阶段，与这不同的发展阶段相适应，企业的人力资源管理也不相同：
1）首先，一个有生命力的企业在处于不同发展阶段时会采取不同的经营战略，而从大人力资源观的角度来看，不同的经营战略就会要求并导致不同的人力资源管理模式（体现在人力资源平台和人力资源操作系统）。
2）一般来说，处于初期的企业人力资源管理不可能有十分细致的制度建设，只能是一个大概的框架，随着企业的发展和成熟，这个框架将逐渐丰富，更加系统化、具体化。
3）不同阶段的企业，其组织结构、职位要求有很大的不同，人力资源平台的建设也就因此而异。举个例子，在成长期企业职位变化较快，因此在进行职位设计时须采用职位族的概念；而在成熟期的企业?则可有分解的、细化的职位说明书。
4）企业文化的形成是一个渐进的过程，所提倡的核心价值观亦需经过企业文化来传递，而企业文化又直接作用于企业人力资源系统。在这种情况下，人力资源管理是随企业文化的变迁而随机制宜的。
总的来说，不能总结出处于不同发展阶段的企业人力资源管理的一般模式。我们一贯倡导的大人力资源观，就是要将发展阶段与经营战略、组织、文化等结合起来，分析最适合于企业现状及未来发展的、个性化的人力资源管理模式。
八、中小企业如何接受人力资源咨询？
中小企业由于受规模限制，企业内的人力资源管理还没有复杂到提出建立全套人力资源管理系统的需求。在这种情况下，中小企业接受人力资源咨询的主要方式如下：
1）总体的、理念性的指导：中小企业的人力资源管理更多的是融于企业各部门的日常工作中，也许不会建立独立的人力资源管理部门，这就要求各级管理者切实承担起人力资源管理的责任，由此而决定中小企业需要总体的、理念性的人力资源指导。
2）长期的、外来的、全面的人力资源咨询：由于中小企业一般没有专门的人力资源部门，这样，一些专业化的人力资源问题需要外包服务（OUTSOURCING）。
3）一揽子的方案设计：有些中小企业发展到一定程度，需要咨询公司提供一揽子的方案设计，这些方案设计主要是针对某一专业领域的，如招聘方案、报酬方案等。
九、咨询公司如何提供个性化方案？
咨询公司如何提供个性化方案是一个大课题，能否提供个性化方案是中国咨询业是否成熟的重要标志。由于文化的差异，我们不可能将国外人力资源管理完全照搬到中国的企业身上，因为人是制度下的人，而这里的制度就包括文化、意识形态。
（1）亨利·福特说过：“我们是我们认为的人，我们成为我们想成为的人。”企业自身就是个性化、差异化的，即一个企业的远景、使命、战略、核心价值观应是不同的；大人力资源观强调从企业远景、使命、经营战略、核心价值观出发，构建人力资源系统，这就从根本上保证了咨询公司提供的是个性化方案。
（2）从企业的需求来看，是存在差异的，从需求差异的角度来提供人力资源咨询是保证人力资源咨询有效的关键，这也是对症下药，因而是个性化的方案。
（3）咨询公司的专家顾问身份也保证可以提供个性化的方案。
（4）咨询公司以业界调查为基准，结合企业的实际情况就可以提供个性化方案。
（5）咨询公司提供个性化方案是针对被诊断企业而言的，这意味着并不是要求咨询公司提供给不同企业的所有咨询方案都是毫不相关的，完全迥异的。事实上，由于人力资源管理存在普遍的共性方面，因而可以在运用一般化的标准模式基础上加以个性化，而不是进行重复劳动。国外咨询业的一个特点就是有庞大的技术支撑（数据库、标准模式），而不像国内咨询企业不注重积累工作，处于工作作坊阶段。
