如何确保人力资源部门真正成为企业策略伙伴

　　美国著名学府，哥伦比亚大学曾在二十一个发达国家，向一千六百多位专业经理人，针对二十一纪企业关键竞争优势进行调查，调查结果名列第一者为「企业策略管理」，第二为「人力资源管理」；可见我们身处的二十一世纪，人力资源管理(Human Resources Management)何其重要。

　　「人力资源管理」名称在国内渐为企业所采用, 为近十年的事。之前大都均称之为人事（Personnel）管理。其实人力资源部的名称及功能，美国在三十年前即已渐渐成型；只不过三十年前初期美国企业因为对此部门的功能与内涵的认知不同，导致名称也有所差异，有的称之为工业关系（Industrial Relations）部,有的称之劳资关系（Labor Relations）部。直到1980年代未期，美国企业与教学机构方有较一致性的名称：人力资源。

　　一、 人力资源管理部何以为企业策略规划必需参与的伙伴

　　现在，虽已有极少数企业在进行企业目标设定及策略规划时，邀请人力资源部共同参与，但绝大多数仍认为无此必要。而对内外在环境改变非常快速、企业竞争日益强劲、企业国际化需求与日俱增，以及因我国经济快速成长使员工对人性需求层次更形提升的客观环境下，企业在进行目标设定及策略规划时，人力资源管理专业人员的参与不但为可行的，而且是必要的决策伙伴。其理由十分明显。

　　˙企业任何目标设定及策略规划均必要由『人』来完成：就『人』而言，可分为四个层次，即『人口』、『人力』、『人力资源』、及『人才』。现在劳动市场上由于失业率仍高，『人口』及『人力』仍属卖方市场，但就人力资源及人才而言业已渐渐形成买方市场。而两者均为企业真正需要而应拥有的资源。如果企业在设定目标及规划策略时，人力资源专业人员未能被定位为策略伙伴而任其置身事外，则可能形成企业所订定之目标及策略将难以透过「人力资源规划」适时获得配合与满足。

　　˙组织发展或组织变革属于人力资源部的功能：企业之组织形成、发展、及改变均依据企业使命、愿景、目标、策略而来，尤其当目标及策略改变时，组织架构、部门职掌，人力配置可均可能随之改变，而此等活动均为人力资源部应有的功能。这一观念国内企业大都不甚了解，更遑论有此认知及做法。试想：如企业在订定企业目标及规划策略时，未将人力资源部当作策略伙伴，企业的组织发展或组织变革的成功机率将是如何？

　　˙人力资源部的最主要功能为激励员工、强化绩效：任何企业在订定其目标、策略、关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）时，均与员工培育、激励、及绩效息息相关，而此等活动或措施不独为人力资源部功能，而且为人力资源管理相关制度、办法的主要内容；如企业在制定其目标、策略，甚至建立部门及个人关键绩效指标时，将人力资源专业人员视为策略伙伴，则人力资源部自会因其参与，而采取相对及因应措施，自可使企业的目标及策略在绩效与激励诱因下得以获致较佳的成果。

　　二、 人力资源管理理念及人力资源管理策略为人力资源管理核心主轴。

　　近年来国内甚多企业在现代企业管理导引下，对企业理念、文化、价值十分重视，因为它们与企业使命、愿景、目标及策略不但息息相关，甚至引导企业使命、愿景、目标的形成。不过，据笔者了解，到目前为止企业对人力资源之理念及策略加以形成或订定者较为少见。

　　为了引起国内各企业高阶管理者对人力资源管理理念及策略的重视，以及盼望人力资源管理学术界及实务界能对此一人力资源管理重要课题进行深度探讨，使得企业高阶主管及人力资源管理专业经理人能从对此课题的认知开始，进而真正形成互动、互补、及互助的伙伴关系，笔者特将个人浅见提出。

　　˙人力资源管理理念为企经营理念的具体延伸：任何一个企业均有其经营理念，而此经营理念即为企业决定其企业使命的核心价值；这种核心价值主导企业在形成其愿景、目标、及策略时衡量该不该、对不对、是与否的取舍。而人力资源管理的理念，即为实践企业经营理念的具体延伸，因为人力资源管理之功能及活动均与员工（个体与群体）息息相关。因此，人力资源管理专业经理人应依从企业经营理念透过讨论、拟定、及宣导人力资源管理理念，使其不但为企业经营理念的延伸，更能深植各级主管内心深处，形成企业特有的重视人力资源企业文化。

　　˙人力资源管理策略为从企业策略引导出之功能性策略：企业经营策略（Business Strategy） 是企业为完成其企业目标努力方向的选择，及资源分配重点取舍；而人力资源管理策略不独应与企业经营策略相结合，亦为人力资源管理理念具体规范性的叙述。现各举一项为例：

　　理念：我们认为人力资源为本公司最珍贵的资产 。

　　策略：透过人力资源盘点，以确知每一位员工的能力、知识、成长意愿、及职涯规划。

　　˙人力资源管理理念及策略为人力资源专业经理人的工作准则：人力资源管理专业经理人所肩负的职责很多，其中较重要者为推动人力资源管理政策、建立人力资源管理制度、及设定年度工作计划、处理员工相关事项。如一个企业的人力资源部并无人力资源管理理念及策略，则人力资源管理专业经理人在推动人力资源管理政策、建立人力资源管理制度、设定年度工作计划、及处理员工相关事项时将无以为本；如果此项理念及策略见诸文字加以规范，则不独人力资源部，其它直线主管对人力资源管理相关事项（务）在处理时自会「一路走来，始终如一」。因为，此种理念及策略将成为企业核心价值与文化的一部份。

　　三、 人力资源管理策略为企业功能策略的一环

　　正如本文前述，人力资源管理策略为企业功能性策略之一，如行销策略、产品策略。此一功能性策略的形成大致可依据下述几个独特因素而具有企业独特的内涵。所谓独特的因素大致可归纳入以下几点：

　　˙与企业经营理念与策略相结合：此为形成人力资源管理策略关键源头，亦为人力资源管理策略规范，以确使人力资源管理策略，能与企业理念及策略一脉相传，并无差异。

　　˙与企业产品及人员组成相结合：不同的产品需要不同的员工，因此，在订定人力资源管理策略时，应考量企业的产品特性与所需员工的特质。诸如高科技企业的产品与员工特质与传统型企业全然不同，其两者之间的人力资源管理策略自亦有差异。

　　˙与企业现在与未来国际化的程度相结合：现在我们已经成为WTO成员，现在开始不仅产品市场将更为自由化，人力资源市场亦将逐渐自由化。因此，人力资源管理策略亦应将此因素导入其中。不论我们在其它国家投资，或自其他国家征聘人员，我们将无法以一套制度走遍天下；最佳方法为母公司建立指导性人力资源管理策略，以指导不同地区、国家、国籍之各项人力资源管理、制度、作法、及处理员工相关事项，使国际化企业（多国籍企业）在人力资源管理各项施行上同中有异、异中求同。

　　四、 结论：如何确保人力资源部门真正成为企业策略伙伴

　　本文前述各项均在申述人力资源管理部及其功能性策略与企业策略的关联性，以证明人力资源部所扮演的策略性角色，现在则根据前述，进行探讨如何确保人力资源部门真正成为企业策略伙伴，以作为本文的结论。

　　˙企业负责人及高阶主管应充分了解及运用人力资源部所扮演策略性角色：如果企业负责人对本文所探讨的人力资源部在企业目标设定与策略规划所能、所应扮演的角色真正认同，则应将此种认同度化为运用；仅有认同，却不运用人力资源部扮演策略性角色，自将无法形成策略伙伴关系。

　　˙选定具有专业度（expertise）及使命感（Passion）的人力资源部主管：人力资源管理在我国虽已萌芽，但仍未深耕；人力资源专业人员虽散布各企业，但真正具有企业策略、深度专业职能、人力资源管理部功能性策略的认知及使命感之人力资源管理高阶主管仍嫌不足。企业如真欲使人力资源部门成为企业策略伙伴，对人力资源管理部负责人之选任十分重要。

　　˙使其参与企业经营层会议，共同订定企业目标及策略规划：使其参与此等目标及策略之规划, 为使其成为策略伙伴的必然与当然的先决条件，否则难以称之为策略伙伴。

　　˙共同规划人力资源管理理念及策略：仅由人力资源管理部规划此项理念及策略仅从人力资源管理部为着眼；可能难以与企业整体理念、文化、价值、目标、与策略相结合或兼容。如能由企业负责人及高阶主管共同参与，不独具有整体性之思考，且可由于其它高阶主管的参与，使得人力资源管理部的功能性策略获得他人的认同，进而落实及生根。

　　˙充份授权，信任其企业的忠诚度：如所选定人力资源管理主管能具备应有的条件，则应以策略伙伴视之，赋予其应有之功能职责，尊重其专业知识及功能性建议，除制定年度工作目标及计划外，充份授权，以伙伴信心，信任其对企业的忠诚度，彼此信任，奠定策略伙伴的基石。

　　˙定期检视人力资源部策略性功能绩效：就人力资源管理部自身而言，既然为功能单位，且为企业策略伙伴，其部门主管应主动而积极扮演好其策略性角色；不应、亦不该依赖上层之督导与评核；就其上层主管而言，最少每季应与人力资源部主管共同检视该部对人力资源管理理念、策略、政策与企业整体理念、目标策略契合程度，以及年度目标及工作计划是否能配合企业整体年度目标及工作计划与需求。