手机版|
二维码|
花几十万元巨资聘请咨询顾问建立了全套职位评估并编写了说明书，结果却被束之高阁，为什么？
相关薪酬评估报告表明，从1998年～2003年5年的时间里，管理人员的薪酬水平翻了一番，而薪酬管理却日益成为企业的“心愁”。通过近两年来与几百家国内企业近距离的接触，笔者了解到，企业薪酬管理的困惑主要有以下5个方面——
困惑一：员工价值回报原则定义不清
如何认可员工的贡献是企业的价值观的体现，一旦价值与薪酬挂钩就必须有一整套完善而严谨的评价系统支持这种运作。
当前西方运行的两套薪酬系统，即：能力型薪酬(回报基于素质模型的个人能力评价，其目的是鼓励员工按照设计的模式发展能力)和绩效型薪酬(回报基于评价员工的工作成果及工作过程中的行为表现)，与薪酬直接挂钩只能选择其中一种价值原则。大多数中外企业实行的都是绩效型薪酬，即将绩效考核结果与薪酬直接挂钩，公司与员工双方均十分清晰这套价值系统并专注努力工作以争取高业绩。然而，如果将两者同时与薪酬挂钩就会出现难以解释清楚的状况。
案例： 一家百余人的软件公司，年初制定了工作任务及绩效考核指标，到了年末却将能力与业绩评估各50%作为调薪依据。而在实际工作中，能力与业绩常常不能成正比，导致的直接后果就是激起员工公愤，感觉被公司愚弄了，最终对公司管理者的信任度下降、工作热情低落。
建议措施：
要有明确的薪酬哲理，即价值回报原则，并指导薪酬的日常实践。
困惑二：裁员是降低成本的良药吗？
当行业的整体经济环境不好时，企业难以完成指标，甚至面临生存挑战，有的企业为了控制成本、节省开支，采取大规模裁员措施。固然裁员在短期内可以快速减少成本，但是大量裁员的费用也是惊人的。此外，在裁员的同时，为了避免关键人才一道流失，企业还要额外付出保留费。
其次，大规模裁员会导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。等形势好转之后，企业开始重新招聘人员，招聘费用、培训费用加起来甚至可能超过裁员所节省的成本。
因此，裁员之前，必须进行综合性利弊分析，如组织设计、运营、成本、市场、人员等方面，以确定是大规模裁员还是小范围裁员。
案例：一家大公司在业务战略重组时,拿出20亿美元实施大规模裁员, 以期降低成本, 达到财务平衡。于是从一般员工到高层经理，不少人被公司分期分批解雇，实际耗资也超出了预算。等到几个月紧张的裁员终于结束，财务报告暂时达到平衡，接下来业务部又不得不开始招聘新员工，因为大部分岗位与裁员前的运作是相似的，需要人手补充。
还有更为有趣的现象：一个业务部裁掉了一位经理，这人跑到另外一个业务部去应聘，不久又被列在裁员名单之列，他听说后马上又联系了第三个业务部门。
建议措施：
1. 通过开发多元化薪酬政策降低成本，或提高成本效益；
2. 采取“化整为零”的做法，即：将一次性裁员化为每月常规性小量解雇，以尽量降低各方面的负面影响；
3. 将成本控制转化为采取一系列的策略，比如：重新审查你的组织架构，拿掉那些可有可无，尤其是不再发挥作用的经理位置；解雇你不需要的人，雇你需要的人；解雇那些低绩效的员工，雇有潜力，有工作热情能产出高绩效的员工；降低成本，寻找从控制支出转向利用这些支出为价值增值的措施。建议薪酬管理人员走出办公室，直接到业务部门去寻找最有效的方案。
困惑三：职位系统被束之高阁
脱离职位谈薪酬就如同鸟儿折断了一只翅膀，是飞不起来的。在企业中，职位是联系外部市场与内部贡献公平回报的重要桥梁与尺度，也是组织设计的说明书。
不同职位对企业承担的责任不同，创造的价值不同，因此获得的报酬也不同。跨国公司把职位系统看成是人力资源实践的建筑与基石，不少国内企业也建立了职位管理系统，甚至不惜花几十万元巨资聘请咨询顾问公司，建立了全套职位评估并编写了说明书，但结果却常常被束之高阁。
案例：一家大型国有企业管理人员坦言：“我们所有的职位都有说明书，但是用不上。”探究原因，发现其根源在于这家企业的管理人员并没有真正理解职位管理的价值，更不知道如何将职位价值与人力资源管理系统逐一联系起来，他们认为只有发奖金才是万能的。而高价请来的顾问公司在完成了任务之后就撤离了，并没有教会企业的管理人员如何使用、维护与管理新知识，结果这套花了大价钱换来的职位系统就成了一堆“食之无味，弃之可惜”的废纸，该企业的薪酬管理依旧陷在陈旧的套式之中。
建议措施：
重新审核职位管理体系并将其与薪酬回报、任务计划与绩效考核指标系统、 能力或素质模型、激励机制、员工培养及招聘等一系列人力资源实践联系起来，形成一个“牵一发而动全身”全封闭式的人力资源管理体系。
困惑四：怎样让薪酬更有激励性？
西方高管薪酬由三部分组成：固定薪资＋企业绩效奖励(分红)+股票/期权。通常，固定薪资只占总年薪25～30%左右，浮动薪资至少占到70%，在高管薪酬体系中引入企业风险承担机制。
在中国，只有少数上市公司的高管薪酬结构受到西方理念的冲击，大部分企业的高管，固定薪资所占比例偏大，浮动部分比例偏低，高管与中层经理的差异主要体现在基本薪资上，尚未建立起完善的薪酬激励体系。
非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容。一个常见的做法是：在薪酬结构中有一项是年限工资，即员工每工作一年，会增长等额工资。企业这样做实际在有意无意鼓励那些无作为的员工“混年头”，也伤害了高绩效员工的积极性，结果使得“不想留的人赶不走，想留的人留不住”。
建议措施：
提高动态薪酬管理水平，薪酬策略必须不断反映企业某个时期的业务特点，抓住主要需求点，提供恰如其分的薪酬方案。
困惑五：如何做好员工沟通？
在薪酬实施流程中，绝大多数国内企业从未将日常员工沟通列在日程上。员工莫名其妙地收到一笔奖金，却不知为何得来，心中产生许多疑惑。这表明企业的这笔钱又白花了，因为并没有起到预期的激励作用，成本未兑现效益。由于员工不了解自己薪酬的来历，公平合理的原则也无从表现，原本是一次最佳的传播与表达企业的文化与价值观的时机，就这样白白错过了。
案例：跨国公司在员工沟通方面的要求及重视程度是远远超出国内企业的。以惠普公司为例，每项政策、制度、流程的改变，都要通过沟通机制迅速传达给每个人，每年年终无论是否有调薪措施，人力资源部门都会和每位员工进行沟通。
企业需要怎样的薪酬体系？
除了我们常说的薪酬体系应该体现公平、竞争、激励、合法、成本5项原则之外，以下3方面是在当前经济环境下，中外企业共同面临的问题，也是迫切需要实施的：
1. 企业需要能够培养高绩效人才队伍的工作环境，薪酬体系应该时时处处为营造这种工作环境增值；
2. 始终严格控制成本，不是消极的削减成本，而是提倡最大化地发挥成本的效益，同时还要保持企业竞争力；
3. 企业的人才战略是随经营需要而改变的，薪酬体系也需要全面支持这种变化。
笔者对薪酬管理的体会可以16个字概括“风吹草动，深谋远虑，沟通至尊，未雨绸缪”。
“风吹草动”指薪酬管理者对企业内外环境气候变化的敏感性及相应的调整速度；在每项政策、制度及方案设计上要有全局观才能深谋远虑，政策要有延续性，长短期计划结合，考虑潜在发生问题乃至每个细节；通则明，不通则暗，及时明确的沟通能够获得政策制度达不到的效果；最后是“未雨绸缪”，在问题发生之前尽可能做好防范措施。
*作者系原惠普公司大中华区薪酬总监、惠普商学院讲师，现为人力资源管理顾问
附文：
银行业PK家电制造业
家电制造、手机制造业、银行业相PK，银行业的销售总监年薪最高(39万)，比家电制造业总监高出了11万；研发总监以手机制造业较高(36万)。(80分位值)
(数据来源：太和顾问)
附文：
中西部地区主流行业薪酬增幅达7%以上
2005年重庆机械制造业薪酬比2004年高7.4%。伴随西部大开发的深入实施，重庆机械制造业得到迅猛发展，作为制造业基础的装备工业需求规模日趋扩大。因此，该城市从事机械制造业的人员总体薪酬值得乐观，在总监一级，挣得最多的是销售总监，年薪36万，比研发总监高出5万，比财务总监和市场总监高出6万。
2005年武汉保健品行业薪酬比2004年增长7.1%，研发总监和销售总监都捧走了32万的高薪，市场总监次之，年薪31万，财务总监也能拿到28万。
2005年长沙百货业薪酬与2004年比增幅达7.3%。近年来，不管是国内的连锁商业，还是国外知名大商家都竞相登陆长沙，使得长沙的百货业热闹非凡。硝烟四起的商战中，也在爆发人才大战，总监一级中，销售总监最受欢迎，年薪达33万，其次分别为市场总监(31万)和财务总监(28万)。
(注：薪酬数据为80分位值。数据来源：太和顾问)
