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对于大多数员工来说，他们对满意的解释是公平，同年龄的、同工龄的、同学历的、同专业的、同职位的、同岗位的都要求公平，而假如这一切都满足后，你就会发现你的薪酬制度又回到了大锅饭的年代。
怎样才能最大程度调动员工积极性和创造力？高薪！怎样才能留住核心员工不会流失？高薪！怎样才能让员工感受到企业认同了他在企业中的价值？高薪！
薪酬低到什么程度就不能再低了，员工心里比老板有数，但薪酬高到什么程度就不能再高了，老板就要比员工心里有数，怎样才能给出一个让双方都能够满意的平衡点，就是HR工作人员需要做的事情。
要找到这个平衡点不是一件很容易的事情，需要三方共同协调和让步，对想加薪的员工来讲最大的困难是：老板已经给了你一份薪水，已经对得起你了，你还要加薪，你的“良心”何在，还想不想干了；对不想加薪的老板来讲最大的困难是：薪水是我腰包里的，你加了我就减了，但我的薪水你到底满意了没有，会不会关键时候拆我的台。
尽管实际上大家对薪酬都非常的在意，但喜好面子而且一向标榜视金钱为粪土的中国人对这明明非说不可的问题，偏偏妞妞捏捏就是不说，越是明白人越是如此。等老板按自己的揣测给了他薪水后，有一天这人却跳到另一家公司，说起来原因似乎很多，其实对方的高薪才是他跳槽最直接的原因。
核心员工走失了，老板就会迁怒于HR经理，成为了HR经理心头的痛。
对于大多数员工来说，他们对满意的解释是公平，同年龄的、同工龄的、同学历的、同专业的、同职位的、同岗位的都要求公平，而假如这一切都满足后，你就会发现你的薪酬制度又回到了大锅饭的年代。
企业需要有战斗力的稳定的队伍，薪酬是这支队伍的强心剂，怎样才能建立有竞争力的薪酬制度就成为HR经理人需要研究的核心命题。
听听这些企业HR的苦恼吧:
新老员工的不满
百威科技是一家网络技术公司，企业前期寻找市场技术需求和产品研发的过程是非常辛苦的，我们用了几年的时间才打开了局面，由于公司一直在投入的阶段，我们这些技术人员的薪水很底，公司市场局面打开后，为增强实力，我们从大学招了一些尖子生，为使我们提供的薪酬达成与外部市场的竞争性，我们实际已经给他们比较高的薪酬，在随后我们产品的研发过程中，我们的老员工毫无保留将各种最新技术教给了新来的员工，由于他们的基础好，再加上直接参与了核心技术的开发，他们的实力增长得很快，可以说仅仅一年左右的时间，这些新来的技术人员的技术水平就和我们一些总工级的员工相差无几。
水平上来了，这些员工的自我感觉就提高了，对薪酬的要求也就提高了，由于掌握了最新技术，掌握了开发最新技术的整套流程，这些新员工不满的情绪也就上来了：你看我现在已经是总工的水平，你还给我只发大学生的薪酬，而且新老员工做一样的工作，甚至有些老员工的脑筋反映还不如我们快，凭什么他们的在薪酬、福利和各种期权上高我们一头，如果这样我就不干了，外面想要我的公司多得是。
对新员工的这种躁动的情绪，公司很重视，毕竟他们是公司辛苦培养出来的核心技术人员，是公司的一笔财富，而且假如他们跑到竞争对手那里，后果不堪设想，于是公司一咬牙，将他们的薪水提到了与老员工相当的水平。
新员工暂时满意了，但老员工又有了情绪：他们一年就拿了我们近十年积累的薪酬水平，这太不公平了，他们的技术还不是站在我们的肩膀上才够到的吗？我们那些年怎么算。
HR经理也在发愁，今年一下就长上去了，明年怎么办？还接着长吗？
境内员工的疑惑
DEY是一家外资企业，有欧洲人和香港人，但主要做事的是中国人。大家都一样的做事，甚至中国人做事在有些方面要比欧洲人和香港人好得多，但令所有中国人不满的是，他们的薪酬比欧洲人和香港人都差得很多，有的差几倍，有的是几十倍，这让中国员工的心里很不平衡，认为这是对中国人的一种薪酬歧视：既然贡献是一样的，凭什么待遇不一样？难道是我们不会花钱？这是不是对中国人的一种剥削？于是牢骚和怠工的事件就不时的发生，而且这些员工还结成一个团伙，共同来对付资方和人力资源部门，希望他们给一个说法，这让老板很恼火，认为公司给中国员工的薪酬在中国市场已经算是很高了，出现员工不满的是HR部门的原因，HR部门没把员工的思想工作做好。
HR部门很委屈，员工不满的是薪酬，薪酬是你定的标准，我说了又不算，你让我做思想工作怎么做，再说我还对我的薪酬有意见呢
经理层的差异
赢丰集团一家有许多下属分公司和子公司的集团公司，由于公司在多方面进行投资，这些公司的管理就显得十分的混乱，最近集团要对所有的公司和子公司进行统一的管理，人员也要相应的进行调换。这时候就发现问题出来了，这些公司从行政级别来讲是一样的，但由于公司的性质不同，公司的资金投入、规模大小、实际人数、利润水平、操作难度、未来发展趋势、生活条件和与发达城市靠近程度等等区别都很大。集团为保证生存和发展的需要，希望派能力最好的人去管理那些最不好管理的公司，像那些资金投入少、操作难度大的夕阳产业公司，但问题来了，他们的薪酬怎么计算，是比那些容易赚钱的公司经理薪酬高还是低。高，说不过去：你的公司亏损你反倒拿最高薪酬；低，也说不过去：你给我了最硬的一块骨头，我费力替你啃了半天，反落下了不是！
集团领导让HR部门拿方案，HR经理感到了头疼。
员工满意是薪酬制度标准
鞋子好不好，脚最清楚，薪酬合不合理，员工满意是标准，这是老板的答案。
从事过多年人力资源管理的博士伦有限公司副总裁杨世武认为对薪酬公平性问题， HR经理不要太拘泥于那些过于细化的薪酬手段，要学会简单管理，因为绝对的公平是永远无法计算出来的，只能根据自己公司的实力和员工满意的程度来衡量。他建议HR经理人要学会跳出HR的角度来看，尤其要学会从投资人的角度来看待问题，对境内员工和境外员工在薪酬和信任度的问题，他举了一个简单的例子来说明，他说，假如你是一个老板，你要在非洲投资上亿的项目，而你又不常在那里盯着企业，你怎么办？你肯定要派你的心腹去，不然你能放心吗？你也肯定不会让这些人在薪酬上和那些本土的经理人拿同样的薪酬，这说不过去。
这种薪酬上存在的客观的差异使员工心理上的不公，杨世武认为不是薪酬制度没做好，是我们很多日的观点不好，我们喊了很长时间要打破平均主义，但涉及自身时就难免去和别人去比，而老板在看待每个人时对他的价值是不相同的。
但是，杨世武也不认为外籍人员的薪酬是中方人员无法达到的玻璃天花板，他认为要提高中方人员的薪酬，一是要你确实有能力，让人觉得你值，二是要有一些耐心和技巧。他向记者透露了一个技巧，他说，你要把整个中方人员的薪酬都提上去当然目标太大，肯定不现实，你可以把一些有特殊贡献的人或重要岗位的中方人员的薪酬提上去，这样过一段时间，同级部门的意见就会反映出来，老板为平衡大家就会把大家的薪酬都带上去了。
北京海润创建投资有限公司副总经理王洪广也十分认同杨世武的观点，他在美国贝尔实验室任职的时候就遇到许多员工因不满薪酬待遇而跳槽，但许多人连续跳槽后又希望重会贝尔实验室，因为他们发现在薪酬的背后还有许多不同的差异让他们值得平衡，像公司文化、各种福利、休假长短、加班制度、培训等等，尽管另一家公司的薪酬确实高一些，但综合对比后还是觉得原来的地方“合算”，于是想回来了。尽管公司愿意敞开大门迎接他们回来，但由于业务的安排，有的能回来有就不能回来。因此王洪广认为员工应当珍惜自己工作的机会，他认为尤其是新员工不满意自己的薪酬，是一种浮躁的不成熟心态，对此，贝尔实验室有专门的人员可以对他们进行心理辅导，但这更需要的是员工认清自身在企业中的价值，合理的对自己的心态和观念进行有效的调解。
