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主持人：众所周知，许继虽然是一家传统的国有企业，但是公司的管理水平非常先进，在业内屈指可数。为什么还要展开新酬制度改革？
嘉宾：许继作为一家传统的国有企业，在劳动用工方面仍然存在行政管理制度僵化、人员能进不能出、工资能上不能下、收入分配平均主义等一系列问题和弊端。为此，公司领导认真严肃地提出了自我否定、重塑许继的方针，针对企业的生产经营实际，从员工激励的角度入手，对企业薪酬制度改革进行了一系列的探索与实践。
主持人：你们的薪酬改革思路是什么？
嘉宾：为使薪酬制度改革有的放矢，我们首先对原有的薪酬体系进行了诊断和剖析。经过多年的努力，按岗取酬、凭贡献拿工资的观念已经深入人心，集团已经基本能够公平、合理地进行员工的收入分配，而且能够根据员工业绩变化及时进行薪酬调整。但是，薪酬分配的目的不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使企业今后的蛋糕做得更大。
公司此前的薪酬制度虽然暂时解决了企业的眼前问题，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，可能会导致阻碍企业的发展；而经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题。因而，价值分配绝不仅仅是一项技术工作，更是一种战略思考。如何运筹手中的资金，建立科学的薪酬体系，发挥薪酬的最佳激励效果，成为薪酬管理人员不断探索的目标与面临的巨大挑战。
通过分析，我们清楚地认识到，许继尚缺乏基于集团战略的薪酬体系设计，缺乏对薪酬体系整体、系统的设计理念，缺乏对核心员工更高层次的牵引，必须从集团的战略角度出发进行结构化的薪酬设计。
主持人：与原有的体系相比，你们的这套战略薪酬体系有什么特点？
嘉宾：针对原有薪酬制度的弱点和企业的个性化特点，我们在薪酬结构设计时充分考虑了各项内容的独特作用和相互关系，从集团的发展战略出发，以绩效考核为主线，合理处理薪酬的刚性与差异性的关系，缩小短期现金支出的比例，增加福利和长期激励项目的比重，为员工提供了多条薪酬晋升通道。我们的战略薪酬体系重点考虑工资、奖金、股权之间的关联性，力求使薪酬系统的组合要发挥整体效能，薪酬体系各组成部分的设计都强调同一种导向，那就是绩效。依据绩效考核评定结果的不同，我们设立不同的薪酬项目及层级，依据员工完成业绩的不同，从C类员工到B类到A类直到核心员工，每晋升一级就会获得更多的收益，员工报酬呈现一个非常明显的梯队式结构。员工可以在不断的激励中获得被认可的成就感，促使员工逐步向更高的目标发展。
主持人：能不能具体介绍一下你们的薪酬体系包括哪些项目？都有什么作用？
嘉宾：许继的战略薪酬体系由岗位工资、绩效工资、员工福利、带薪休假、退职金、职务消费、股票期权计划等7个项目组成。就拿退职金来说吧，退职金是在员工基本劳动报酬之外给予的一种劳动报酬补偿，用于保障员工晚年可以获得更加丰富的物质资料，是未来才能获得的养老金计划。它不同于出于社会保障目的的年金制，是一种具有激励性质的报酬，要根据考核评定结果拉开档次，主要目的是鼓励员工的忠诚。它起的作用是双方面的，对于员工来说，大多数员工能够获得未来较好的养老收入保障；对于公司来说，公司可以节省现金支出，有利于现金流动以进行其他投资。公司对工作表现突出(B类以上)的员工给予退职金奖励，根据规定享受此奖励的员工，公司将退职金录入员工的个人账户，当员工退休或正常调离时，公司一次性兑付，合同期未满擅自离职、辞职人员和其他公司认为不应支付退职金的理由成立者按一定比例兑现或不兑现。
主持人：你们为什么会把职务消费也列入薪酬体系？
嘉宾：针对目前职务消费过度、过滥，实报实销容易滋生腐败的问题，有专家提出建议，让职务消费与岗位工资、福利补贴等一起构成薪酬的一部分，各自包干使用。职务消费制度的改革是要将激励与约束机制相结合，进一步明确员工尤其是职业经理人的责任，为企业节余成本，是对传统财务制度的冲击和挑战。在确定管理目标的前提下，用规范化的标准计量职业经理人及特殊岗位员工的职务消费，规定职务消费的项目及额度。
职务消费制度的基本要点有：第一，职务消费的额度要依据本人的绩效确定；第二，职务消费依岗位设立而不是依行政级别设立，例如，同是处级领导，办公室主任的职务消费额度要比团委书记的额度高。
主持人：你们的薪酬体系实施后效果如何？
嘉宾：许继集团通过不同的激励方式，更新了企业员工的观念，给员工提供了施展才华的空间，加强了员工的凝聚力、向心力，确保了组织具有竞争性并充满活力，让高技能、高素质人才向关键的管理和技术岗位流动，实现了人力资源优化配置，为企业持续发展提供强有力的人才支持。实行新的薪酬制度后，员工士气高昂，企业承揽任务和经营业绩实现较大飞跃，企业经营呈现高速增长态势。2003年许继集团实现销售收入48.5亿元(含税)、利润3.03亿元，比2002年分别增长21%和10.3%，各项经济技术指标再创历史最好水平。
