薪酬管理中的“球体”理论与实践

　　由于长期受到计划经济的影响，我国企业的薪酬模式大都带有一定程度的行政色彩。随着市场經济的发展，特别是加入WIO后，就意味着中国将纳入国际发展的轨道。不同的生产方式、生存方式、生活方式全面冲击着我们已经习惯的旧的游戏规则和思维模式，面对企业发展中出现的新问题，我们有必要对国内外薪酬管理的发展趋势有清醒的认识。

　　一．传统薪酬管理模式分析

　　在传统的薪酬模式中，中西方各有自己的代表。西方以绩效薪酬见长，而中国，特别是在国有企业，长期存在晋升工资制。两者产生的人文环境不同，激励方向也有差别，各有利弊。

　　在新古典劳动工资理论框架下，外部劳动力市场决定的工资率与单个生产周期的劳动边际效益等值，进而与努力的边际成本相等。此时，企业要获取员工更高程度的努力，就必须提高薪酬水平，来弥补努力成本的边际递增。这种劳动边际效益决定工资率的薪酬制度就是绩效薪酬制度。它能高效率地激励员工努力，但这样的制度存在自身难以弥补的缺陷，导致其效率衰退。主要表现在两个方面：一是努力成本的边际递增。员工供给存在下列规律性：员工努力程度越高，其努力成本越大；现行的努力程度越高，追加的努力成本越大，即薪酬是绩效的线性函数。但由于绩效是努力的上凹函数，而努力的边际成本递增，其成本曲线会变得趋向陡直(见图1)。这样，在薪酬水平初始提高时，一方面单位薪酬弹性大于1，便随着薪酬水平的提高，一则单位薪酬的边际效用递增，另一则，单位薪酬的边际努力成本在一系列因素的作用下迅速递增，结果绩效薪酬制度的努力激励效率递减。还有就是，非人力因素导致绩效的不稳定性，由此引发薪酬的短期行为，使员工总是处于收人的不稳定状态，也使绩效薪酬遭受具有稳定偏好的员工的抵制，使制度运行的摩擦成本增加。

　　再有就是晋升工资体制。员工收入不主要取决于单个生产周期内员工业绩等努力指标，而主要取决于员工在企业内部的职位级别；员工工资增长主要取决于职位的晋升。

　　在晋升工资体制框架中，员工工作生命周期被分为三个阶段(见图2)。在第一个阶段内员工生涯工资低于劳动生产率，劳动者价值创造能力越强，边际生产率越高，其偏离率越大，第三阶段的生涯工资率大于劳动生产率，中间阶段两者大致相等。

　　依据主要是生涯工资理论。具有长期雇佣关系的企业和员工，在薪酬制度方面更加关心的不是短期的工资率，而是长期的平均工资率。但随着时间的推移与环境变换，晋升工资也逐渐暴露出明显的不足，(1)决定职位晋升的因素再长期演变中蜕变；(2)市场经济改革引发职工职业价值取向转变；(3)行政职位晋升计划中职位数量的约束；最重要的是与绩效薪酬制度冲突，不利于开放引进。

　　二．薪酬管理的“球体”理论与实践

　　通过上述分析我们将不难发现绩效薪酬和职工晋升制都是在特定时期和一定条件下存在的，随着企业环境的变迁，管理模式必将被先进的方式替代。下面我们首先利用球体理论对这种变化的必要性作一个解释。

　　1．薪酬“球体理论”的诠释

　　我们要真正建立一个适合企业要求的薪酬管理体制就必须对企业薪酬体系，企业发展阶段和员工类型特点有一个全面而准确的把握。只有三者相互匹配融合，才会真正拥有人性化的薪酬制度，从而最大限度地发挥起激励功能。为此笔者提出薪酬管理的“球体”理论

　　首先让我们对“球体”的三维作一下诠释。借助生命周期理论将企业的发展阶段作如下划分(见图 4)，在企业的初始和成长阶段，经营战略是以投资促进企业成长。此时，对于企业而言，关键是建立一个强有力的企业型领导班子。这就要求薪酬应当将激励的重点放在关键性的经营领导者上，大胆采用高薪激励机制。尽管这样做有很大的风险性，但会由于企业的迅速成长而获取高回报。当企业进入成熟阶段，其经营战略就应以保持利润和保护市场为目标。这时打造一支技术过硬的科研队伍和干练的营销兵团，就显得格外重要。为此我们有必要保持一定的基础薪酬，同时加大奖金和提成的比例。此外花相当的精力关注薪酬的非物质化因素。注重薪酬管理逐步走向人性化。在企业的衰退阶段，最恰当的战略是争取尽可能多的利润，并积极转移目标，寻找新的投资点。此时薪酬的重点就要着重落在成本的控制方面。

　　企业的薪酬体系包括薪酬的一般意义上的组成部分，即基本薪酬和辅助薪酬两个主要方面。但更为重要的是薪酬各个部分之间的合理组合。关于薪酬组合模式已有不少介绍，主要是按照薪酬各部分所表现的刚性和差异性，分为高弹性、高稳定性和折中三种模式。高弹模式一般奖金和津贴的比重较大，而福利、保险的比重则较小。而且基本薪酬实行绩效薪酬形式。虽有较强的激励功能，但稳定性较差。高稳定模式中基本薪酬占主要部分，福利水平一般较高。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人工成本增长较快，企业负担较大。折中模式集两者优点于一身，它需要依据公司具体特点来合理搭配。

　　根据人力资本理论和各类型人力资本在企业中的所起的作用和特点，我们将企业内部员工分为经营者、研发人员、营销人员和生产工人。对于不同的对象我们在制定薪酬时要体现各自的需要和特点。经营者薪酬方案要着重解决好几个方面的问题：薪酬构成、结构的变化对经营者行为的影响以及最优的报酬结构的制定；经营者工程积极性与最优报酬数量的关联度；如何将经营者报酬与一定的反映能力与努力程度的业绩指标相联系。设计研发人员的薪酬时要保持高的收入水平，注重激励，积极鼓励科技创新；同时注意激励方式要紧紧结合营销以成为企业竞争的重要内容。能否激励营销人员提高工程积极性，快速占领市场，抢占更多的市场份额，已成为企业经营成败的关键。所以我们必须利用好薪酬激励这把利剑，来充分调动营销人员的工程积极性。现代营销的特点是关系营销和文化营销，目的就是在赢得用户的同时，最终拥有用户。因此薪酬设计要更多关注灵活性，要让员工真正充当企业与用户的友好大使，既要反应一定的营销量，也要同员工的能力紧密联系。对于生产人员，我们可以按照生产技术复杂程度、精确程度、劳动繁重程度、工作责任大小、生产设备等劳动条件对工作进行归类。然后努力做出具体的计量标准，最终实现薪酬分配的科学化。

　　此外，这三者要实现协调发展，就要紧紧抓住一个“心”。薪酬的核心就在于发挥其最大的激励功能，正如球体必须有球心才会是坚实稳定的，围绕这个核心，企业薪酬体系，企业发展阶段和员工类型分别代表球体的三个维度，只有三者有机结合才会构成球面上的点，球体的最大特点就在于柔滑性和极强的活动性，这些正是薪酬管理所必须的。

　　传统的薪酬管理模式对员工的激励都只是从企业本身出发，更多的是关心企业的盈利状况，一味地追求员工的工作效率，支付薪酬的目的在于为了降低员工的“偷懒”程度。而很少考虑员工的个性化需求。从而引起影响薪酬管理的三种要素匹配扭曲，无法形成或达到球面效应，甚至导致激励核心的严重错位。特别是当企业的发展随着外部环境的不断变化，企业呼唤一种更新的薪酬管理模式。

　　按照情景领导理论，领导的效果取决于下属的活动。每一个下属在能力、意愿等方面是不尽相同的。因此领导者必须对下属进行认真的分析，找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。

　　对于薪酬体系的设计与管理也是如此。员工的需求是有差异的，不同的员工，或同一员工在不同时候需求都不可能相同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理人员，则晋升职务、尊重人格、评定职称、鼓励创新，以及工作的自由度等就显得尤其突出；对于从事繁重、危险、环境恶劣的体力劳动职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴等就显得更为重要。因此薪酬管理就要特别地强调员工的主动性、协作性和创造性的发挥，而不再是只从企业本身出发，单纯地对员工偷懒行为进行约束。我们要让薪酬对员工发挥最大限度的激励功能，就必须改变以往“以产品／质量为中心”、“以销售为中心”、“以顾客为中心”的管理理论，现代企业应对内部职工予以格外的重视和关注。树立并贯彻实施“以员工为中心”的人本化管理理念，以此作为企业领导哲学和基础价值观，让员工真正感受“家庭的温暖”，进而影响顾客和其他利益相关者的观念和行为，从而改进企业绩效，促进企业发展。为此，企业有必要认真考虑员工的薪酬问题，着力于员工报酬、福利、工作条件的改善以及灵活性、便利性的优惠安排。

　　2．理论的实践

　　Johe E*Tropman(1990)提出的定制性和多样性整体薪酬计划是对薪酬球体理论的较好实践。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬来考虑。而且，这种方法的背后必须把以业绩为主的薪酬理念作为基础，在投资与奖励之间实现平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的需求。这样就比较好地将各类员工的特点与薪酬各部分功效有机地结合起来了。

　　这种薪酬体制是在公司与员工充分沟通的基础上来确定员工的薪酬形式。它的多样性、动态性突破了单一的现金形式。它的定制化让员工有更多的选择机会。由于不同的员工甚至同一员工在不同时期对薪酬体制有不同的认知和需求，最好的方式是让员工自己依据不同的需求来安排十种薪酬成分的比重，一个员工对应一个薪酬组合。比如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他可以放弃一部分额外津贴，而选择能让他感兴趣的部分，诸如生活质量等。这样的设计不仅满足了员工差异化的需求，也降低了企业的薪酬成本。因为在薪酬无差异曲线上，尽管A、B两点的薪酬组合不同(如图5)，但它们对员工而言效用相同，激励效果是一样的。

　　当然随着组织理论的不断创新，柔性化、扁平化和流程再造的兴起，另一种薪酬制度也在悄然走近我们，它将原来的薪酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。这种薪酬制度叫做宽带薪酬制度。此种模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力。宽带薪酬是企业走向成熟后一种适应性和灵活性较强的薪酬体系。

　　当我们将上述两种薪酬模式配合使用时，将发现传统薪酬管理方式所不能解决的，企业目前所面临的多种新问题，将得到较好的解决。冲破了传统理论的禁锢，使得薪酬球体理论得到了切实的应用与发展。结合企业的发展，员工的个性化需求得到了充分的满足，薪酬组合变得越来越灵活，使得薪酬管理的激励功能得到了大限度的发挥。这样薪酬管理这个“球”就真正转动起来，从而推动整个组织向着更高的目标前进。

　　三．结束语

　　在我国，一些经过规范的公司制改造的国有控股或参股的股份有限公司，已经进入市场，也正在进行工资改革的探索。要实现薪酬管理的市场化，就必须吸收和借鉴先进的管理模式，努力寻找适合本企业的个性化薪酬管理模式，学会将先进性与实用性完美结合。为此要特别重视下面几个问题。

　　1．个性化，人本化薪酬管理模式的出现并没有完全否定传统的薪酬模式，也就是说，当我们将薪酬管理从刚性推向柔性时，必须明白传统模式具有极强的操作性。所以，我们必须在柔性化的道路上缓行，要花一定的气力夯实职位与工作价值为判定基础的薪酬体系。

　　2．传统的晋升制和改革后的工效挂钩制，它是我们在工资改革的探索中找到的较为有效的模式，不要为了追求“新潮”而不加区别地一概否定，一味的照抄照搬。要在此基础上大胆吸收与改进。

　　3．不要只是将人本管理喊在口头，要在实践中积极探索有效的实施方式。（陈思明、秦伟平）