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整体薪酬策略
整体薪酬一般包括外在薪酬和内在薪酬两部分。外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等员工看得见、摸得着的实际回报；而内在薪酬则涵盖培训、沟通、绩效管理，甚至是工作环境等间接的软性回报。
所以，基于整体薪酬概念的“整体薪酬策略”，主要是体现一个集成性的薪酬解决方案，即把独立的内在和外在薪酬回报手段整合在一起，通过其不同组成部分对员工心理回报产生的不同作用，以达到薪酬激励的最大效用，并支撑企业的整体战略目标。
在整体薪酬战略模型中，企业的业务目标与企业文化为企业薪酬制度的制定指明了方向：从固定薪酬到变动薪酬的过程（基本薪酬→个人奖励→评奖→项目奖励→项目奖励），促进了业绩、行为和员工参与度，最终让运营成本的投入转化为运营成果，实现了“投资个人”到企业效益提升的转变过程。
TIPS：薪酬构成的细分及其不同的激励作用：
固定薪酬（吸引员工）：基本工资、津贴；
变动收入（激励、改进个人业绩）：绩效奖金、计件工资等；
福利（保留员工）：医疗、保险、住房补贴、培训、休假等；
评奖（对模范、明星员工进行奖励和激励）：庆功、表扬杰出表现和表彰模范行为、嘉奖资深员工；
项目奖励、团体奖励（团体项目的积极参与和激励）：项目组奖励、团体建议奖等。
员工费用削减四部曲
当市场环境低靡、公司业务不景气的时候，企业领导层常常会声情并茂地对员工说：“希望每位员工能够与公司共患难，度过艰难时期”。在这样的言语“感召”下，员工费用的削减就成了自然而然的事情。当然，公司为了不伤筋动骨，都会在策略上下功夫，但削减费用还是必要的手段。
一般而言，业绩差的公司可能会在削减费用上显得更加积极一些。但削减费用需要技巧，李崇基认为，一般情况下，削减费用应采取以下四步层层递进的方法：
1、削减福利费用。如降低出差的报销额度、住宿宾馆由五星降为四星、飞机由公务舱降为经济舱；培训方面适当减少次数和降低规格，如原来的出国受训改为国内培训，原来培训一周的计划可以浓缩成2－3天等。
2、降低薪资增长率。可以考虑工资增长幅度等于或低于市场的中位水平。
3、外包部分非核心职能。如人力资源的培训专员、人事专员的职能或是财务部门的会计工作等可以采取外包的方式。一般由于规模效应，外包的费用通常都会低于企业自己运作的费用。当然，外包也会产生员工认同感、企业文化的适应问题。
4、裁员。这是最直接的无奈之举。裁员一般会给企业带来较大的负面影响，因此不能轻易采取。如果不得不使用这种方法，也要慎重筛选被裁的员工。被裁减的员工一般主要集中在非关键技能岗位的人员中。当然不否认此时，公司仍然会有针对性地招聘少量具有关键技能的员工，以便在经济条件转好的情况下及时发展业务，以取得业绩回升。
有效激励的作用
可是，员工费用的削减，对公司的成长和发展，对员工的保留和激励等各方面定会产生负面影响。既要马儿跑得快，又要马儿不吃草是不太可能的。因此，在特别的时候，有效的激励就显得更重要了。
某些平时业绩较好的公司，在陷入低谷的时候，虽然也得降薪，但公司不太会担心员工的流失，因为公司的薪酬水平一直处于市场同行的高位水平，所以稍微低一点，不会导致员工队伍的涣散。可如果降薪幅度过大，使得薪酬水平低于市场的中位值，那么，就有可能面临优秀员工流失的危险了。在这个时候，能否让员工继续保持对公司的忠诚，很大程度取决于公司未来的发展前景、领导者个人魅力、良好的工作氛围、员工受重视程度、个人与上级和下属的关系等要素。所以，企业在困难的时候，就该更多地致力于上述那些非金钱的“低成本”的“内部投资”，把它们作为薪酬策略的重要组成部分，从这些角度来发挥激励的作用。此外，如何运用最少的人力成本投入达到最大的收益，还可以运用团队激励、高管层激励和重要职能部门（如市场、销售等部门）激励的方式，使奖酬效益达到最大化。
在员工费用一定的情况下，企业也可以加强年度激励奖金、团队奖金。根据企业当前状况，将单一的奖金制度改为根据不同的业绩给予不同的报酬制度；根据会计制度、税收制度的变化，调整报酬的组合，以取得更高的效益；建立个性化的薪酬措施，以满足不同员工的需要和喜好。总之，通过方方面面优化企业在员工身上的“投资”，就可以让企业合理地花好每一分钱。
