手机版|
二维码|
为了在日趋激烈的人才竞争中树立优势，重建薪酬体系已经成为目前许多中国企业改革中的一项重要而又紧迫的任务。但是，一些企业往往容易在薪酬设计的一开始就陷入到具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各种不同意见很难统一。其实，无论是薪酬系统，还是招聘、培训等其它人力资源管理工作，其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此，在进行薪酬系统具体设计之前，十分有必要从战略的层面进行分析和思考，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合于本企业的，而不仅仅是"先进的"或"合理的"。企业所处的生命周期就是一个在薪酬设计之前必须考虑的战略条件。
企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件（见图）。
例如，刚刚开始起步的企业通常正急于为其有限的产品打开市场，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。近几年出现的一些网络公司就是例子。这些企业为了节省现金和控制成本，通常采用较低水平的基本工资和福利。在其薪酬系统中更强调部门或个人的业绩，常设立较高的绩效奖金，有些企业还采用期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，即降低了企业风险，又具有较强的激励作用。而处于成熟阶段的企业则与此不同，它们生产不同的产品，销售收入和利润都较高，人力资源管理的重心在于控制成本、提高管理和运作效率。这些企业常能提供较有竞争力的基本工资、短期激励和福利。
当然，并不是所有企业都经历了上述阶段，现实情况远比上图复杂。例如我们曾为一家大型企业设计薪酬体系，该企业拥有数个事业部和子公司，不同单位之间在业务、人员等方面的性质相差较大，既有属于劳动密集型的，也有刚设立的高新技术企业。企业原有的薪酬体系过多关注于不同单位之间的平衡，结果造成有的单位成本过高，产品缺乏竞争力，而有的单位人才流失严重。其实各个单位所处的生命周期等战略条件是不同的：高新技术企业正处于创业阶段，急于在激烈的"人才战"中"攻城掠地"；而处于传统行业的单位其管理和运作系统已相对稳定，部分类型的人员在人才市场上相对过剩，关键是留住核心的管理层。因此，不能简单、僵化地将整个企业划归到某一阶段而采用一样的薪酬系统。在深入调研的基础上，我们建议该企业改变原有的管理模式，由集权式向分权式转变，允许各下属单位建立适合自己的薪酬体系。公司高层采纳了这一意见。随后我们帮助该公司设定了适用于所有下属单位的薪酬管理原则和总量控制的办法，并帮助其下属的几个典型单位重建了薪酬系统，结果取得了很好的效果。
