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编译/陈致中
管理学教科书上，对领导力的定义是这样的：能够引导、指挥和影响他人的能力。
如果领导力真的是天生的特质，不可能藉由后天创造，这是不是代表目前所有的“领导力开发”课程或计划，都只是一场场费时又费钱的闹剧？那些天生的领导者是否总是会自然而然的浮现出来？
对此，澳大利亚产业界的人力资源管理专家们说，领导力既不是天生的，也不是后天创造的，而是被开发出来的。
多种原因 催生领导力开发计划
澳大利亚皮尔森集团（Pearson Australia）创立于2002年，是由皮尔森教育出版（Pearson Education）和企鹅图书出版（Penguin Books）合并而成。它拥有超过500名员工，业务涵盖消费及教育领域的图书出版、营销、销售和渠道配送等。皮尔森集团的人力资源总监西蒙·莱特（Simone Wright）表示，他们希望建立一种文化，能够协助企业和员工持续发展进步。
澳大利亚园艺有限公司（Horticulture Australia Limited，HAL）也是透过合并而成立的。该公司的组织发展经理凯利·米勒（Kerrie Miller）表示，在HAL公司成立后，尽管业务表现蒸蒸日上，但文化方面总是感觉略有不足，因此在2004年，“发展领导力”被确认为HAL文化建设的目标之一。
KCA（Kimberly-Clark Australia）是澳大利亚著名的快速消耗品（FMCG）制造商，拥有约1800名员工，其中三分之二是蓝领工人。KCA资深学习与组织开发顾问柏尼斯·多佛（Bernice Dover）表示，四五年前，这家公司在人力资源管理上还不怎么突出。“大约五年前，我们的领导班子宣布，因为他们都是战后婴儿潮出生的一代，很可能会在不久的将来集体退休，因此KCA必须致力于内部领导力的开发，增加领导层的板凳深度。”多佛说。
寻求一切可能的帮助
领导力开发计划可以由企业自行设计，也可以采用已经成形的工具或系统。此外，企业可以选择独立推行计划，或是由外部咨询公司来协助。不过，经验表明，最好的方案通常需要综合一种以上的方法或工具。
皮尔森集团在决定最终方案前，考虑过很多家外部咨询机构。“我们真的很幸运，我们的合作对象非常了解我们的需求以及文化。”莱特表示。最终，皮尔森集团选择了折衷方案：在外部咨询公司的协助下，由自己的人力资源团队设计完成整个方案，其中咨询公司主要提供专项的领导力开发工具。
HAL公司由于本身缺乏人力资源专业部门，因此委由咨询公司来建立整个项目。不过，HAL还是指派了一位董事会成员专门负责启动和推行领导力开发计划，这对计划的成功至关重要。在咨询公司协助下，HAL导入了三百六十度回馈、文化诊断、价值观和行为分析系统、自我评估工具、整个公司以及高管层级的讨论会，以及内部导师系统等。此外，咨询公司还建议由一位经理专门负责推行和监督整个项目。
对于KCA公司而言，由于它过去以过程管理出名，而人员管理方面却十分薄弱，因此咨询公司在导入领导力开发项目的同时，也一并建立了现代化的绩效管理、接班人管理以及胜任力模型等体系。
“领导力开发并不是一朝一夕的事，至少要花上一年至一年半才能见到成效。”KCA公司的多佛表示，“我们专注在与人有关的各种‘软性’技能的培育，所有行为的改变都透过角色扮演、自我报告以及正式汇报等方式来评估，并反馈给领导层。”
可见的改变
这三家公司的管理者都强调，持久的行为改变不可能在一夜间发生。透过员工调查以及三百六十度回馈，这三家公司都肯定了领导力开发计划已经初见成效。
关于领导力开发的关键成功因素，三位管理者分别给出以下建议。
西蒙·莱特（澳大利亚皮尔森集团）：
1. 咨询所有高层主管的意见，并考虑每位员工的需求。
2. 由CEO来启动整个计划。
3. 每个阶段都要进行回顾和评估。
4. 对于组织内部的任何回馈意见都要倾听并给出响应。
凯利·米勒（HAL公司）：
1. 寻找有能力和经验的外部咨询公司，这家公司必须让高层管理团队放心。
2. 得到总经理和整个管理团队的支持。
3. 持续跟进，确保每个环节都顺利推动。
4. 保持弹性，顺应企业需求。
5. 要让全体员工知晓计划的进展状况。
柏尼斯·多佛（KCA公司）：
1. 领导力开发计划必须与企业的需求匹配。
2. 得到董事会的支持。
3.符合整体人力资源战略规划。
4. 让每位员工都清楚自己的发展规划和进度。
5. 随时衡量及追踪计划成果。
