衡量团队的学习力

　　彼得·圣吉认为：现在和未来，惟一持久的竞争力，是有能力比你的竞争对手学习得更快。美国排名前25位的企业中，有20家提出用学习型组织改进自身，并取得了明显成效，如：福特汽车。通用电气、摩托罗拉、科宁、AT&T、联邦快递等。日本许多大企业对学习型组织的理论与实践也相当重视，在麻省理工学院学习中心受训的人员中，有1／3来自日本企业界。在我国，海尔，联想、宝钢等著名企业也在按照学习型组织模式加强企业全面建设，打造企业的核心竞争力。

　　但同时，也有更多的企业在构建学习型组织中失败了，究竟是什么原因呢?

　　如何界定组织是否在学习?

　　美国学者戴维·A·加尔文认为：“建立学习型组织的第一步，就是要营造出＿种有利于学习的环境氛围”。这就告诉我们，关键在于企业要有浓厚的学习型文化。而杰克林·谢利顿、詹姆斯·斯特恩进而认为：“企业文化是指企业的氛围或者说风格，它蕴涵在企业的各个方面。它是我们做事的方式，就像一个人的性格﹁样，具有独特性”。因此说，企业文化实质上是企业运营的哲学基础和管理的软环境、软约束。

　　马林·菲尔等学者认为：组织学习，是指通过更先进的知识和更透彻的理解来改善活动的过程。学习型组织是一个能熟练地创造，获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。所以，在处理信息的过程中，如果一个组织的潜在行为发生了变化，我们就说这个组织是在学习。

　　很显然，学习型组织不是一夜之间就建成的，成功来自多种因素。塑造学习型组织时，努力培养学习态度、责任感，组织内部经过领导者、中层管理人员以及员工的节奏和层次进行演练，精心设计管理过程，这些都是在逐步“营造出一种利于学习的环境氛围”，形成“企业学习型文化”——支持员工学习、合作和知识共享的软环境。

　　如何鉴别学习型组织?

　　对于学习型组织来说，它具有区别于传统企业的鲜明特征。加尔文认为学习型组织应在以下五个主要方面是出类拔萃的：

　　1．系统地解决问题；2．采用新的方法进行实验；3．从自己过去的实践中学习；4．从他人的经验和优秀实践中学习；5．在组织中迅速有效地传递知识。

　　这样的学习型组织内部，必然存在着“学习型文化”，它具有如下主要特征：

　　强目的性

　　进入21世纪，更有效的组织学习，使组织及其成员能从容应对每天都在发生变化的市场环境和由此带来的前所未有的挑战。更敏捷、更个性化、更及时、更相关的工作方式，使组织更快、更有效地去取得更好的绩效水平，从而与别人拉开距离。因此，组织学习是以提高工作绩效为前提，是与业务目标紧密相关的。这样的组织中，学习已成为人们的自觉习惯，成为企业各项职能中必不可少的一部分，学习被视为业务成功的关键要素。

　　强认同性

　　在这里，学习不是少数人的特权，而是整个组织开发知识、提升技能、改善态度的转变机会。这里也不存在没有任何目的的自由学习，学习总是和组织所要解决的问题相关联，每个人都受到提高工作质量、不断进步的组织动机驱使。因此，组织能够从所需解决的问题出发来判断：哪些知识应该学习、怎样将其结合到组织的知识体系中；组织的氛围也能鼓励、奖励、帮助和促进个人和团队的学习；员工也清楚地知道，持续不断的学习对于他们的生存和成功是必不可少的，从而认同学习型文化，自觉进行创造性的学习。

　　强当下性

　　该文化是员工当下(而不是过去或未来)认同并实践的价值观。员工不仅有一般意义上的知识与技术的学习，更主要的是在进行修炼式学习。自己学习、团体学习、专职学习、业余学习、培训学习、实践中学习，每个人都是热情的学习者，每个人都是老师、辅导员和教练。学习已成为工作的核心。学习与效率，只是一项活动的两个说法。简单说来，“学习将是劳动的新形式”。正如哈佛教授扎波夫所说：”除了成为学习型组织，今天的组织可能确实别无选择。”

　　强引导性

　　学习在组织内部具有至高无上的地位，各个层次领导都是学习领导，并充分交流达成共识。通过提出挑战性的问题，或刺激智力好奇心的办法来鼓励员工学习；用合适的奖励、委托训练和制定发展计划以及建立学习资料中心(甚至公司大学)等办法使学习制度化；容忍错误、避免指责，以跨学科、跨职能的整合，发展一种从个体学习和团队学习转向组织储存知识和经验的转移机制；倾听员工的心声，从而营造一个相互信任的环境；支持持续改进，营造知识共享的良好氛围并以此增强工作绩效。这样，从最高领导到普通员工都能系统地、全局地、联系地、动态地思考，认识企业活动，自觉将学习转化为个人行为习惯、行为方式和行为准则。

　　强开放性

　　知识必须能在整个组织里迅速有效地传播。学习型组织包含3个截然不同但又相互关联的学习层次：

　　个人学习——通过自学、借助技术的教导和观察，取得技能、洞察力、知识、态度和价值观等方面的改变；

　　团队学习——团队内部完成的在知识、技能和能力等方面的增长；

　　组织学习——组织内部倡导并推动持续改善而获得智慧、能力和生产效率的提升。在这里，学习型文化的核心价值观是开放的，员工与企业之间是文化共同体，组织鼓励合作，推广团队精神，从而创造了一种对所有人而言都有好处的局面，员工也就能不断与周围同事交流对话，整个组织也就超越了个人学习、团队学习的层次而达到组织学习。学习型组织还是一个流线型的、无边界的、扁平状结构，能够最大程度促进组织内外的联系和信息流动，唤起整个价值链上的责任感和紧密协作。

　　如何掌控学习型组织建设的节奏?

　　一个系统可以有不同划分。划分方法不同，所得到的要素也不同。由于学习型组织包含着个人、团队和组织三个截然不同但又相互关联的学习层次，基于此，我们可以将个体的学习态度、团队的学习氛围和管理者的行为表现，以及整个组织支持学习的环境，作为学习型文化的结构要素，认识它们的有机互动就是建立学习型文化的基础。

　　学习型文化还以其独特的内容区别于其它类型的企业文化，主要表现为：共同愿景、畅通的信息渠道、群体互动式的学习方式、知识共享的氛围，有效的激励机制等，也就需要特别的实践指导。

　　1．共同愿景

　　推动企业迈向未来的动力不是现金，而是每位员工的热情和智慧。共同愿景，是学习型文化的基础、核心，是指导企业和员工行为的哲学。在学习型组织的开始阶段，可能一部分成员持有相同的愿望，但是只有人人都衷心向往的愿望，才能成为组织的共同愿望。这需要培养的过程。因此，建立共同愿景是企业经营者的首要职责，是学习型组织成功的法宝。

　　2．畅通的信息渠道

　　在学习型文化的环境中，组织内部所需的各种信息通过三种渠道得到有效地沟通。

　　纵向信息沟通，即沿着组织的指挥链在上下级之间进行，使领导同其下属成员之间保持信息畅通；

　　横向信息沟通，指的是团队以及内部成员之间同一层次所发生的沟通，如：营销部门向生产部门提供市场供求信息，研发部门向营销部门了解社会对新产品设计质量的反馈意见，其主要功能是使系统之间协调配合和相互了解；

　　斜向信息沟通，即不同系统。不同层次人员之间的沟通，如：质量管理部门、技术部门的领导与生产部门的员工就产品质量、加工技术等事项的信息沟通。

　　无论哪种沟通，及时、有效都是原则，即所传递的信息恰是接收者工作所需要的信息，信息接收者对信息的理解与信息发出者传递的信息含义相同或近似，接收者充分了解了当前的情况和今后工作的趋势。

　　3．群体互动式学习

　　员工深刻认识到群体互动式的学习效率远远优于单个个体的学习效率。组织在个人单向学习的同时，更注重双向学习，学习的基本单位变成团体而不是个人。在团队中，成员根据自己的最高愿望和团队追求的共同目标，通过“深度汇谈”，共享信息，重新创造自我；成员能够做到从未做到的事情，超越自身；个人的知识在隐性知识和显性知识相互转化过程中逐渐上升。扩大为组织的知识，进而提高了知识使用的效率。

　　4．知识共享的氛围

　　在此，“知识就是力量”的理解已发生深刻变化，力量不是来自于保密的知识，而是来自共享的知识。“知识共享有益于企业和个人发展”的观念根植于企业成员的心目中，公开交流。分享经验、共享知识弥漫着整个组织。　

　　在这种文化中，分享和利用知识往往是员工的自然行为，知识共享已变成工作本身的有机部分，而不是可忽略的，或附加的虚饰。成员之间常常通过非正式方式 (或场合)交流成功的经验，探讨业务技能和创新，互相帮助去学习所需的新技能。这样，组织内部形成了动态的知识流，完成了由个体知识，集体知识。隐性知识到显性知识的相互转化，在转化中不断产生新知识，实现了知识创新。

　　5．有效的激励机制

　　学习型文化的组织中，从上到下，都在建立健全评估和激励体系，对组织成员的学习和创新给予支持和奖励。

　　一是支持成员学习，鼓励组织成员分享知识，并把员工将新知识带到部门中看成是宝贵的资源和财富；

　　二是激发员工创造性思维，激励员工提出新见解和看法：促进员工对问题的思考，并对员工的意见及时提供反馈；

　　三是组织提倡员工的冒险和实践精神，支持员工进行不懈的尝试，允许员工犯错误，并把错误看成是最好的学习机会；

　　四是建立学习行为的榜样，促进组织的学习氛围。由于人的需要是多层次的，因而激励也是多方面的。组织中的管理阶层知道哪些激励对员工的影响微乎其微甚至完全不起作用，于是不断调整自己的激励实践，想办法尽可能地学习氛围。知识共享能给员工带来自我价值实现的满足感，使之成为员工一种内在的需要，而不是一种外在的要求。