通用电气公司的变革加速计划

　　一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。

　　当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。

　　之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。

　　大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。这是强制性的要求。1年以后，大约750名经理人员参加了这项培训，也使得该项目得以扎下根来。

　　所有参加CAP项目的人员都会被分成不同的小组，每个小组自己提出一个问题并加以解决。最佳实践和变革加速项目的经理杰奎-韦灵说：

　　人们一直抱怨。“我没有时间去克罗顿维尔学习”。因此我们说，“这是一个战略问题，你无论如何必须去做，去克罗顿维尔学习不是工作以外的一项任务。它是你份内的一项工作”。

　　参加者似乎都同意了。正如供应部门小组的一个成员所说：

　　CAP的美妙之处在于它与你的工作息息相关。你能够将理论实践，也就是真实的某件事联系起来。它有深刻的现实意义。我们学习运用非常结构化的方法来执行我们的项目，而不是停留在课堂中上课。

　　项目必须符合几个标准：

　　l 必须包含文化和组织方面进退两难的难题

　　l 必须包含在CAP培训之外的工作(即不能仅靠CAP培训那几天就可以完成)

　　l 必须对业务和公司整体有显著的效益。

　　第一项要求可以确保CAP的工具和技术与实际问题相关，并且有助于问题解决。二项要求保证参加者不把课程看成一个有限时间内的一次性事件，而是一种持续的、超出克罗顿维尔之外的学习体验。它也突现了项目的两个目标：解决一项紧迫的问题，学习更多、更适用的变革管理技能。第三项要求确保CAP的有限培训资源被用于可能产生最大价值的地方。因为高层经理培训课程非常耗时而昂贵，如果希望公司的投资没有白费，项目必须能够产生可观的回报。

　　每个项目都由一位高级经理人员发起，他也要监控这个项目，提供必要的支持。发起人必须有权力可以按照CAP团队的建议采取行动，也能排除那些可能阻碍变革计划的政治上的障碍。正如科尔观察的，这些角色对于成功是非常关键的：

　　我们曾经发生过这样的案例，项目非常重要，团队足够聪明，目内容很好，但推进过程却令人沮丧，团队成员倍感艰难——因为没有高层经理人员的介入和支持，而这些都是项目顺利推进必不可少条件。

　　发起人也要承担其他几个重要的功能。他们选择项目组成员，定目标和期望，了解和评估项目进程，在关键里程碑和阶段结果召集团队。

　　因为成功通常需要项目组成员团结一致、群策群力，CAP培训主要针对团队而非个人。否则，如果缺乏关键的大多数人的支持，几乎一事无成。依照科尔的话来讲：

　　组织发展的黄金规则是，“千万不要把一个已经变化的人送回到没有变化的环境中去”。然而99％的培训违反了这个规则。人们独自或两三个人脱产去哈佛、斯坦福、密歇根大学或者克罗顿维尔，但学完之后。他们就分散开来，各回各家。即使他们满腹经纶、满腔热血，他们也要回到原来的办公桌前，面对众多不能理解他们此刻心情的老板和同事们。在这种情况下，如果我们把学习定义为行为的改变，那么大多数时候，学习都不会发生。但是，如果人们组成一个团队，带着一个“需要去做”的项目去接受培训时，就会比较容易成功。

　　一般来讲，一个团队由8～12个人组成，每个人代表组织的一部分。当然，团队规模大小有相当的弹性，这要视项目任务和发起者的偏好而定。所有的团队都有自己的教练。大部分教练都接受过特殊培训，教练是教育家、引导者和过程专家，他们具有丰富的变革管理经验，能够熟练地应用CAP的概念和工具。他们的主要职责是设法保持变革过程按照既定的顺序发生，并维持必要的纪律，因为小组通常在很大的压力下工作，教练也要处理分歧，避免发生毁灭性的冲突。令人惊奇的是，大部分教练对于团队面临的具体问题都知之甚少。基本的假定是小组成员要掌握所有必需的知识内容；他们是问题的主人，并负责提出解决问题的方案。

　　在项目中，通常一天是这样渡过的：开始的两个小时是“灌输内容”。介绍CAP框架的一两个步骤。所有小组都参加这些大课。当然，授课形式是多种多样的，包括演讲、讨论、最佳实践分享，以及“分组练习”(即各小组进行一些简单的练习，再相互分享体会等)。所有环节都是大家的“互动’’和共同创造。同样，课程也不是一成不变的，而是根据参加者的实际需求进行调整，例如，如果大家感到他们不需要“塑造愿景”方面的帮助，教师会迅速转向另外一个步骤，对大家需要更多帮助的地方进行深入探讨。

　　然后，各小组分散到不同的会议室，在教练的帮助下，将当天剩下的时间花费在项目工作上。新学到的概念和工具能够马上得到应用，这样，它们不再是抽象的概念，而由于与当前的问题相结合而变得活生生。随着课程的推进，交替进行内容介绍和分组实践，节奏鲜明， 令人振奋。就像一位参加者所说：‘‘它是学一点儿，用一点儿，再学一点儿，再用一点儿，直到整个模型完整地浮现出来。”最终，每个小组都制定了一个回去以后的行动计划。正如韦灵所说，这是至关重要的一步．因为它保证了培训的持续性和前进的动量：

　　为了保证他们离开克罗顿维尔时，项目不会停下来，我们要求小组确定一组后续的行动步骤，包括负责人和时间。有些项目可能会持续一两年时间，因此，很重要的一点是让他们在回去后必须继续向前推进。在每次会议上，他们都要问：我们下一次什么时候集中?在下次会面之前，我们必须做什么?谁来负责，有哪些关键的交付成果，什么时候完成?我们希望他们在克罗顿维尔就养成这些习惯。

　　很明显，CAP需要经过深思熟虑的详细设计。它是行动学习的典范，将学习与实践问题有机结合起来，可以很好地激发参与者的热情，并提供了简单易用的概念和工具(见附表)。但它会影响到企业的利润吗?在大部分案例中，答案非常肯定。例如，在供应部门，由于及时交货率从65％增加到95％，大大促进了营业收入的增加，盈利增长1 600万美元。在塑料事业部日本公司，转变更为显著。1989～1993年，公司连年亏损，仅1993年，损失就高达2 600万美元。新总裁上任后宣布，实在不行就关门大吉。带着最后一丝希望，公司管理人员参加了1994年的CAP培训。结果，当年就实现了盈亏平衡。1995年，净收入达到1 800万美元，公司第一次站稳了脚跟。