组织变革与发展（研究综述）

　　随着产权体系的逐渐明晰，现代公司制度的建立，我国企业的改革进程正在由外面环境移向内部环境，由上层体制移向公司内部结构。只有通过对公司组织、结构、文化、流程、人力资源等进行变革，企业才能真正建立起高效运行的公司机制，并在竞争中立于不败之地。但国内外的调查都表明，许多很有才能的企业高层领导者却并不善于运作和管理变革，结果导致许多变革虽有好的心愿和正确的方案，却未能达成希望的结果。重视对变革过程的研究能够提高变革的成功率。本文总结了近年来有关变革过程研究的主要理论和观点，并结合实践进行归纳，以期抛砖引玉之效。

　　一、变革的过程理论

　　Lewin于1951年提出有关变革的三段论：解冻――变革――再冻结。该理论被称为组织发展的秘诀，也是最早提出的有关组织变革过程的理论。所谓解冻，是指打破组织成员对组织现有状态不再适应的认识，让人们认识到，组织现行的某些方面，或所有方面已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组织将面临衰退或死亡的危险。变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变，以使其更适应环境要求。再冻结是指通过一系列措施使新的东西得到巩固，以防再回到原来的框框中。我国的改革历程体现了这一三阶段理论，通过真理标准大讨论，建立了以实践检验真理的标准，从而抛弃了原来“以领袖所言为事物检验标准”的错误观点。这就是解冻阶段。以新的改革开放理论为依据，逐步开始打破原有的制度，在农村实行家庭联产承包责任制，在城市进行国有企业改革，轰轰烈烈的改革全面展开，这就是第二阶段。为了巩固改革成果，我们提出“依法治国”，通过宪法、法律和政策的制定，通过不断引导人们的观念使改革成果进一步深化。我国改革目前正处于第二和第三阶段。

　　Van de Ven &Poole(1995)最近提出四个有关变化过程的理论，每一个都用不同的事件序列和一般机制来描述：

　　·生命圈理论(Lifecycycle theories)指出，一个事物具有开始、成长、成熟、终结到再开始的发展序列，并具有普遍的、内在固有的规律性机制。

　　·目的论(Teleological theories)指出，一个事物具有预想或设定目标、实现目标、不满足、寻找或作用、再次设想或设定目标的循环过程。它具有目标导向和社会建构的一般机制。

　　·辩证理论(Dialectical theory)指出事物发展具有“正或对立面、反或冲突、合或对立面统一、正”的发展过程。它具有多元论的、对抗和冲突的一般机制。

　　·演变理论(Evolutionary theory)指出事物具有变化、选择、保持、再变化的发展序列，它具有竞争性选择和资源不足的一般机制。

　　原动力的用语是重要的，因为它提醒调查者注意到在追求综合的变革理论中可能会被漏掉的原动力，它使人们注意到原动力之间的相互作用，以及必要的平衡，它促使人们去寻找“第五种原动力”和其他动力源（因为原动力意味着过程而不是结果），它驱使调查者在做结论前先弄清发生了什么。Van de Ven &Poole在其著作中总结了与启动每一种原动力相匹配的条件，它意味着，变革的失败往往是由于变革干预所启动的原动力类型与环境中占优势的条件不匹配。

　　二、变革的类型

　　进入二十世纪九十年代以来，有关组织变革的研究中出现了一种重要的区分，那就是将变革看成是间断的、阶段性的，或是看成连续的、演变的。这种区分反映了观察者在观点上的差异。从宏观上看，那些构成组织过程的事件像是不断重复的行为，但从微观上看，这一过程却表现出不断适应和调节的特点。尽管这种变化很小，但在时间跨度上却是频繁而连续发生的。这意味着人们能够改变结构和策略。一些研究者将这种连续的、渐进的变化看成是组织变革的本质（e.g. Orlikowski 1996），另一些研究者则将这些不断的调节仅仅看成是增长的变化，并将其捏合起来作为一个相互依存的聚合单元（e.g. Nadler et al 1995）。但这种聚合会不时地被诸如革命、大变和转换这类背离性事件所打断。K.E.Weick(1999)将这两种变化归纳为两种变革的形式或类型，即渐变(Continuous change)和跃变(Episodic change)。

　　有关渐变与跃变之区别首次由Watzlawick (1974) 和Bateson(1972)提出，它们作为一级变革与二级变革之间的区分，目前依然指导着理论建构和资料收集。所谓一级变革是试图调整或改进现有系统中的要素，使之达到更高水平或境界，或是提高生产率，或是改进标准的运行程序，这一过程对系统本身没有根本性影响，并且是可逆的。二级变革则是对系统本身的变革，所引发的是激烈的转换，不是对原有结构的改进，而是抛弃，并且其结果是不可逆的。比如中国的改革开放是二级变革，是一场“不流血的革命”，但在改革开放过程中的政策调整和完善则是一级变革。一个企业的文化从生产导向变成市场导向，但依然保留其官僚机构，可称之为一级变化；但如果该企业将其文化由市场导向的官僚机构变成网状的合作型机构，便体现了二级变化。二级变化是一种间断的变化，在认知结构上指的是组织深层结构和共享观念的改变，

　　三、变革的特征分析

　　K.E.Weick(1999)在肯定上述理论的同时，试图将类型与特征结合起来。他认为在对组织进行诊断，和实施变革过程中，以下几个方面是关键要素：

　　·组织性质的基本隐喻(Metaphor of organization)；

　　·理解组织变革过程的分析框架(Analytic framework)；

　　·使组织有效发挥其功能的理论模型(Ideal organization)，它指出变革的方向和用来评估变革干预是否成功的价值标准。

　　·干预理论(Intervention theory)，说明何时、何地、怎样运作组织，以期与上述理论模型趋近。

　　·变革代理人的角色(Role of change agent)。因为我们在使用那些为回答其他问题而设计的工作的一部分，来建构一个合成的蓝图，领导人应将我们的研究看成是启发性的，而非结论性的。

　　以上的要素与变革的两种类型结合起来，就形成了下表所示的、有关变革实施的基本分析框架（表1）。他认为，渐变和跃变在这五个要素或特征上有很多不同点。

　　表1 渐变与跃变的特征对比

　　跃变 渐变

　　组织的隐喻 组织依惯性发展，变化不频繁、不连续、并且是有目的性。 组织具有突发性和自组织性，变化是经常的、演变的、累积的

　　分析框架 变化是一种偶然的中断，或对平衡点的偏离。它往往充满冲突，并为外力所驱动。它常常由组织深层结构对变化的环境适应不良所致。

　　观点：宏观性、远程性、整体性

　　强调点：短期适应

　　关键概念：惯性或惰性、相互作用的各部分之间的深层结构、激发性、取代或置换、非连续、革命

　　变化是一种在工作过程和社会实践中不断的修正或改进的模式。它由组织不稳定性和对日常偶然事件的警示反应所驱动，是大量小适应的累积和扩展。

　　观点：微观性、近期性、局部性

　　强调点：长期适应力

　　关键概念：周期性的相互作用、调整任务权威、反应指令系统、突发模式、即发性、转变、学习

　　理想组织 理想的组织具有不断的适应力 理想的组织具有不断的适应力

　　干预理论 有目的地创造出必要的变革，目标寻找、由不平衡而驱动、需要外部干预者

　　解冻：调整预期、学习焦虑、提供心理安全感。

　　改变：认知重构，组织语义的重新定义、概念扩展、新的判断标准。

　　再冻结：创新支持性社会规范、使变革与个性相一致。

　　变化是循环的、序列的、无终点的，是对平衡的不断寻找、是永久性的。

　　冻结：使结果可见，并通过示图、纲要和故事展示出来。

　　再平衡：重新解释、重新标定和确定模式的顺序，以减少障碍。运用逻辑说服。

　　解冻：以更为用心的方式继续改进、转变和学习

　　变革代理人的角色 角色 ：变革的主要推动者

　　过程：注意的中心是惯性和寻找中心水平点。

　　变革意义系统：以不同的方式讲话、宣传替代性方案、重新解释革命倡导者、建立合作与承诺。

　　角色 ：调整变化方向的理性运作者

　　过程：认识、重新设计现有程序和模式。

　　显示怎样在界限内进行有目的的变革。用新的语言、丰富化的对话和新的身份改变原有的意义。扫清改进、转变和学习的障碍。

　　四、跃变

　　跃变（episodic change）是指不连续的、非常规的组织变革。一般的假设是，跃变一般发生于组织偏离其平衡点的时期。偏离是组织内在深层结构与环境要求之间不断严重的不适应所导致。跃变往往由外部事件，如技术变化，或内部事件，如关键组织成员的变化所引发。

　　跃变意味着，:组织建立在平衡不时被打破的概念上。所谓平衡不时被打破具有这样的特点：在平衡期，组织非常内聚，内在一致性很高，相互依赖性很强，但正是这一点常常会损害其对环境的及时适应。对环境反应的迟缓，会导致组织运作有效性下降，从而使变革的压力增大，最终组织只有通过一次革命性变革方能重新走上发展之路。根本性的变革所形成的新机制、新组合成为下一个平衡期的基础。苹果公司所经历的正是这样一条道路，以总裁变更为标志，公司在战略、结构和文化方面都发生了重大变化(Tushman &O’Reilly 1996)。Romanelli &Tushman（1994）对在1967到1969年期间成立的25家计算机公司在战略、结构和权力分配方面所发生的变化进行研究后发现，战略、结构和权力的变化往往是联系在一起的。

　　跃变的一个重要特征是惰性（inertia）。惰性是指组织适应环境变化方面表现出的无能 (Pfeffer 1997:163)。它具有各种各样的形式。无论将无能归因于深层结构、第一类变化、规范、成效减少的盲点、高层领导权、角色维持、文化、自满或是技术之中的哪一种，与跃变相联系的分析框架都将“惰性”作为其中心特征。Romanelli &Tushman(1994)是这一观点的代表，他们认为，通过革命所改变的是这样一个系统，由于其内部各部分相互依存，组织得以维持；外部竞争、调整和技术系统的影响，强化了管理者现有的选择。由于这类组织关系非常紧密，所以需要更有力的干预来对其加以松解。惰性经常是组织绩效成功时带来的、出人意料的副产品Miller’(1993,1994)，成功的组织容易在成功的光环下放弃进一步的实践，对需要变革的信号视而不见，变得与世隔绝，适应迟缓。

　　跃变常常是克服惰性的唯一选择，通过替代，一个整体完全取代另一个整体。变革过程经历这样一系列事件：

　　·确定和定义目前所存在的

　　·确定和定义它的替代物

　　·采取行动将目前的去除或移走

　　·将替代物植入（Ford &Ford 1994：773,775）

　　五、渐变

　　渐变是各种持续的、演进的、累积的组织变化的综称。一般的理解是，渐变组织没有经过明显的预先设计或谋划，在自然而然的过程中实现了组织形态的脱胎换骨。渐变根植于不断更新的工作过程之中，以及社会实践之中（Tsoukas 1996）。研究者们强调“渐变是对每天所发生的事件、障碍、意外、机会和没有预期的结果的适应和尝试。”（Orlikowski 1996:65）由于这些适应是不断重复的、共享的、修正的、和持续的，它们最终会产生明显的、惊人的组织变化。渐变的独特理念是“小步骤的、持续的调整，能够积少成多创造出本质的变革”

　　渐变并非跃变的对立物。渐变在整个机制上有其独特特征，它是在更微观层面上的变化，并假设事物时时处处都在变化(Ford &Ford 1994)。最近，与渐变密切联系的组织强调围绕组织各组成要素的反复相互作用而建立变化机制，如权威与任务而非职位，联系得更为紧密；整体反应技能的不断提高；系统自组织化，而不是固定化；工作描述不断的重新定义；面对环境不断重构的反应方式，而非无意识地按照过去的常规模式进行反应 (Wheatly 1992:90)；视变革为常规，而非意外等。

　　六、理论的综合及其在实践中的运用

　　组织变革发生于组织适应不良之时，因此理想的组织应该是持续不断适应环境的组织。这样一种思路对确定以跃变、还是以渐变为主具有指导意义。Brown &Eisenhardt(1997)在计算机领域中发现了将这两种变革方式成功地结合在一起的自组织公司。成功的公司并不单纯地依靠机械的、或是系统的过程和结构，而是清晰地定义管理的责任，设定优先考虑的目标和工作，同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。成功的公司还配备有先进的沟通联络系统，包括非正式的电子信箱和高水平的跨任务、跨部门的沟通。将跃变与渐变结合起来形成的半结构化系统有助于使有序与无序之间保持平衡，有助于保持当前方案与未来探索之间的内在联系，有助于保持组织发展的连续性和方向性。有关权威认为，这种模式可作为控制不稳定性的常规手段，而且具有更强的激励作用，更有助于在瞬隙万变的环境中做出合理的决策，比之单纯的机械或系统模式具有更大的灵活性。

　　James Martin(1995)将渐变和跃变作为组织变革统一体上不同的阶段来看待，企业实施跃变还是渐变，取决于其现行战略对技术及市场发展的适应性，取决于其结构、流程、文化、人力资源等与战略、环境的一致性。在企业总体方向、架构适应的情况下，以实施渐变为主；如果基本战略、组织系统关键要素已经不适应发展和竞争要求，只有跃变方能解决问题。最著名的渐变就是全面质量管理TQM。比如施乐公司，1982年市场占有率从90%降到15%。经诊断，其关键问题出在质量与成本上，于是在总经理大卫·卡恩斯(David Kearns)的直接倡导和领导下，施乐着手培育上万名施乐员工的质量技术，没有一个人例外。管理人员将学习一种新的技术，然后使用它、教授它，并确认它被其他人使用。培训从高层开始，然后一层一层直到最基层。每个人都要参加质量方面的两个学习班(总计培训时间达96小时)。1982年，施乐没有一台机器脐身于名牌行列。到1990年，施乐的型号在所有7个复印机目录中都是领先者，而且施乐还提供了一个完全满意保证。施乐利用7年时间完成了向全面质量管理的文化转变。

　　而Banc One银行对公司业务流程的变革则是跃。它过去常常需要17天时间处理抵押贷款请求(依然远远快于该行业的平均水平)，除了最初提出贷款请求的分支机构以外，确立一笔贷款需要8个专门部门的活动。请求从一张桌子转移到另一张桌子，每一个阶段都需要等待。通过流程再造，这一过程被价值流小组取代，这一“工作小组”可以迅速地执行整个操作。为现场的贷款发起者提供了“笔记本”电脑，这使现场工作人员能够进行查询、检查利息率。“笔记本”电脑迫使发起者第一次就要做对，并且收集所有需要的信息。“笔记本”电脑和价值流消除了大量的纸面工作。变革后，该公司处理抵押贷款请求的时间降低到了2天，甚至更短。几乎同时，它从处理3300笔贷款发展到处理3000万笔贷款，而且降低了错误率。

　　但渐变与跃变并非互不相干的两种方式，他们相互之间存在着转化关系。通过跃变实现组织战略和基本架构的飞跃，渐变则是对飞跃后的“平台”进行精益求精的改善。当现有“平台”所能容纳的改善发展到上限时，就意味着下一次跃变的到来。这一点从原理上非常类似生产力与生产关系之间的相互转化。安迪·格罗夫(Andy Grove)说：“在任何公司的历史上，都至少有一个必须进行巨大变革以提高到下一次经营高度的时刻点。错过这一时刻，你就会开始走向衰落。”

　　M..L.Tushman和C.A.O’Reilly试图将渐变与跃变综合在同一个组织中，他们称其为二元组织。对管理者来说，这意味着他的经营，部分时间要在一种相对稳定和渐进式变革状态下进行，部分时间要在一种跃变状态下进行。正如惠普(Hewlett—Packard)的总裁卢·普拉特提到的，“为了确保在未来的领导地位，我们必须甘愿抛弃我们今天所做的一切。这虽然与人的本性相冲突，但你不得不结束自己现在的事业，即使它仍在正常运作。”两位研究者指出：“对领导者真正的考验，是能够通过提高战略、结构、个人 能力、文化、操作流程之间的协调性或适应性，在短期内进行成功的竞争，而同时，又能为不断变化的创新流所需要的不可避免的组织革命做好淮备。塑造创新流的关键，在于一个组织同时进行多种类型创新的能力。管理一个既能成功地进行渐进式创新又能成功地进行突变式创新的企业，如同耍杂技一样。一个仅能够非常熟练地操纵两只球的杂技者引不起人们的兴趣。只有那些能同时耍多个球的杂技者，他或她的能力才是值得尊敬的。对组织来说，要在今天和未来都能取得成功，需要管理者能同时驾驭几种不一致的组织结构和文化，并能构建和管理二元性组织。”