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近几年来，不少同志自觉或不自觉地把读书活动当作学习型组织的学习，落入窠臼，影响了学习型组织建设的正常发展。究其原因，是因为没有弄清学习型组织中学习的真正涵义。学习型组织中学习是一种行动学习。中国学习型组织评估首席专家张鼎昆教授认为：“所谓行动学习，是以解决现实工作问题与挑战为主题，在教练的引导下，通过营造支持性的组织氛围，组织成员进行深度反思，分享与汇谈，改善心智模式，确定行动要点，展开行动，然后再回到反思的循环过程。行动学习建立在反思与行动相互联系的过程中，实现能力的提升和理念的变革。”
行动学习是创建学习型组织的目标决定的。创建学习型组织的目标是，通过学习开发组织潜能，铸造核心竞争力；形成工作学习化、学习工作化的企业文化；建立高效的学习激励机制和知识共享系统。工作学习化，学习工作化，其实质就是行动学习。
一、行动学习，以解决现实工作问题为主题
学习型组织中倡导的行动学习与我们常说的学习的主要区别就在于，行动学习不是专门学习一种理论知识或技术技能，而是以解决现实工作问题与挑战为主题的学习。这种学习，富有成效，已经被实践所证明。东风有限公司全面开展的QCD改善，就是行动学习最好例证。
QCD改善，是针对生产经营现实中的问题，通过改善活动努力使质量、成本和交付等各个方面做到精益。东风与日产合资以后，作为一场管理革命，QCD改善正在公司全面展开，深深触动和影响着每一位员工。事实上，东风公司以前从来没有停止过改善。如广泛开展的合理化建议活动。其区别在于，从前我们提出的建议多，行动少。尽管对提案也要求过“三自”，但终究未能形成一种有效的行动机制，因此成效不够显著。现在的QCD改善，则注重的是行动，在行动中学习改善。无论是现场改善分析会，还是改善成果发表会，把从改善实践行动中获得的知识、技术技能和感悟传递给团队成员，这就是行动学习的显著特征。这种行动学习的机制形成，必将促进企业学习力的全面提高。
东风有限公司商用车发动机厂在QCD改善活动中积极倡导并实践“三现主义”，取得良好效果，则是行动学习的创新性实践。两年来厂领导率先垂范，全体管理人员、工程技术人员50%的时间深入现场，和现场人员一起，查问题，找真因，寻对策。车间主任们主动将办公室移到现场，使自己离员工最近，解决问题最快。这些有力地促进了全员工作作风的转变、工作效率的提高。目前实践“三现主义”已变成大家自觉的行动。实践“三现主义”的重要意义，就在于促进大家在行动中学习，让大家增强在行动中学习的成就感。
二、行动学习，以组织成员进行深度反思、分享与汇谈为主要特征
学习型组织中的行动学习，既是对组织成员个人的要求，更是对组织成员团队的要求。而组织成员在行动学习实践过程中进行深度反思、分享与汇谈，则是行动学习的主要特征。
上海明德学习型组织研究所张声雄教授认为：“学习型组织强调的组织学习，应注意三大要素，即1、以信息反馈为基础的组织学习；2、以反思为基础的组织学习；以共享为基础的组织学习。”张鼎昆教授在研究美国GE总裁韦尔奇对行动学习教练等成功经验后 指出，行动学习应遵循如下循环：陈述者发言→共同探讨与反思→制订行动计划→讨论交流，确定下次时间→行动→陈述者发言→行动学习的这一循环模式其实是我们在日常工作中常常运用的，只是没有形成一种自觉，没有严格遵守和固化成一种规则。
基于以上的认识，东风有限公司商用车发动机厂在学习型组织建设中，采取了针对性的学习行动，开展“企业是学堂，人人是讲师”和“领军人物当教练”活动。通过班前会、专题研讨会、现场分析会等形式，每次确定一至两位发言人，所在的现场即课堂，发言人当讲师，既可以讲解系统知识，也可以谈谈日常工作中的点滴体会；既可以是自己实践所得，也可以是从他人身上得到的启发；既可以是企业内部的，也可以是企业外部的。大家听完发言之后，随即展开讨论，各抒己见，积极反思，为解决问题制定相应对策和跟进计划，随即展开行动，接着进入下一行动学习循环。特别是现场分析会，不论是小团队组织的还是大团队组织的，不论是讨论大问题还是小问题，大家只要是参与其中，积极探讨和反思，就能够有所收获。
跨功能小组是组织成员进行深度反思、分享与汇谈、提升行动学习的重要形式。这里要指出的是，跨功能小组的行动不同于一般的行动，而是一种重点行动，有着明确的目标的行动。这种行动的展开，是一种目标明确的学习，是解决问题的学习。东风有限公司在考核高层管理人员时提倡的6种意识中，把团队和跨功能意识放在突出位置加以要求。发动机厂近年来，根据生产经营特别是质量技术攻关的需要，成立了多个跨功能小组，如D系列跨功能小组、DCI 11跨功能小组、IE小组等，都取得了可喜的成绩，为发动机厂的生存和发展作出了贡献，受到全体员工的高度认同。作为行动学习的重要提升形式，发动机厂要求，每一位员工必须参加一个跨功能小组，以推动行动学习广泛深入进行。
三、行动学习，以改善心智模式为首选目标
心智模式实际上是指人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。优化的心智模式，能适应不断变化的形势要求，善于接受新观念，勇于创新图变；相反，不良的心智模式，则会成为心理一种智障，使人因循守旧，不思进取。
张声雄教授在导读学习型组织建设的典型理论之一-----《第五项修炼》时认为，彼得.圣吉提出的五项修炼中，“改善心智模式可能是最实际的修炼，也是最艰难的修炼。因为所谓改善心智模式意味着否定和抛弃旧有的心智模式，建立对自己来说是不习惯的新的心智模式，改变心中对周遭世界如何运作的既有认知。”从事心智模式与组织学习的研究长达30多年的美国哈佛大学教授阿吉瑞斯要求人们参加一些行动学习和反思的训练，以便能够觉察自己的心智模式和它们是如何运作的。
在学习型组织建设实践过程中，改善心智模式既是行动学习的一个重要任务，也是其追求首选目标。因为不“否定和抛弃旧有的心智模式”，就“难以建立对自己来说是不习惯的新的心智模式”，就无法开展满足新形势要求的行动学习。
行动学习是改善心智模式的良方。一个曾经长期在一家设备陈旧的机械加工厂工作过的老工人，环境留给了他的深刻印象是：噪音大、废品率高、铁屑满地，备品、工件、原材料到处乱堆放，操作工一身都是油污等等。直到1998年他参观了上海大众汽车有限公司的发动机加工厂，看到地上铺的是崭新的红地毯，所有设备都是数控机床，封闭操作，没有噪音，铁屑是通过抽风系统管道收集加工成粉末后装在桶中的。这一切使他感到十分惊讶，对过去认定机械加工厂都是脏、乱、差的假设开始产生怀疑，感悟到时代不同了，科技可以改变一切，过去对机械加工厂的看法也应该有所改变了。
同样，东风有限公司商用车发动机厂也有这样的体会。他们在向海尔学习的过程中，提出了“不说不行的理由，寻找可行的方法”和“把简单的事情千百次做好，就是不简单”等理念。开始许多员工不能接受。因为接受任务先找不行的理由已经形成一种心智模式，认为简单的事情容易做好，做不好或多次做不好没有什么了不起，不值得关注。在行动学习过程中，该厂倡导工作中遇事，特别是有一定难度的事时，先试着寻找可行的方法，不说不行的理由，结果许多事情都做成了，而且做得很好。把许多简单的事，如发动机上的每颗螺钉千百次地按要求装好拧紧，对发动机的质量的稳定起着非常重要的作用。相反，因为一颗螺钉没有装好导致车毁人亡的悲剧不为鲜见。在这些行动学习过程中，员工形成了一种积极的心态，不断改善着心智模式，一些以前不可想象的事情办到了，实现不了的目标实现了。
