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华润集团第六期高层培训，以其规模之大、参与人数之多、延续时间之长、研讨内容之丰富让所有的与会经理人感叹。这是华润集团几年来推进新战略和新管理发展探索的延续，是树标杆、找差距、求发展的关键点。正因为此次培训意义重大，所以在其结束多日后，犹如一阙宏大的交响曲，仍然余音袅袅，回响不绝。
与前五期高层培训集中研讨集团战略不同的是，利润中心和服务中心成为本次培训的主角，如此大规模的集中研讨给华润经理人的思维带来的冲击和震撼无疑是非常强烈的。那么对于各利润中心来说，此次培训对其战略的进一步细化和检讨有何意义？对本利润中心战略的制定和管理方面有何新的认识？对“行动学习法”的行动和学习有何体会？服务中心如何面对集团整体业务的转型、专业化上市公司架构下的挑战？培训给经理人们带来了哪些收获和感想？........培训结束了，但华润经理人的思考却没有结束，因为一件事情的结束往往就意味着下次行动的开始，研讨的终点就是实践的起点。为此，集团人事部、华润万家、五丰行、华润（上海）、华润置地（北京）和华创物业的六位当家人，觉得意犹未尽，有话要说。
战略细化的里程碑
在通过前五期高层培训重点解决集团层面的战略议题之后，利润中心和服务中心的战略细化和执行成为本期培训的重要内容。因为利润中心的竞争力最终决定了集团的竞争力，因为竞争战略的细化和执行只能在利润中心层面进行，也因为外部竞争环境正在迅速变化、华润涉足的各个行业都在进入短兵相接的全面竞争阶段，经理人们都感觉到了扑面而来、伸手可触的那种紧迫感。因此，此次培训的战略研讨对于各利润中心战略澄清和细化的推动作用，不言而喻。那么，作为华润集团利润中心之中与消费者距离最近，站在市场竞争的最前线的利润中心的经理人，华润万家CEO陈朗、华润（上海）总经理吴丁和五丰行总经理郭晋清，对此有何感想？
陈朗 [华润万家CEO]：从宏观的角度来讲，华润万家的使命、战略和愿景都很清楚，现在是在对战略进行细化和执行之中，包括对战略的检讨。02-03年万家在战略实施过程当中，因为组织的不成熟、文化层面的冲突，导致战略执行不力，实施不到位，细化不够，这是我们过去问题的根源。经过一年多来的思考，新团队在不断学习，不断调整心态，组织的成熟度得到了提高，文化进一步融合，团队对战略的认识达到了高度一致，下一步我们要解决的是如何进一步细化战略的问题，包括组织流程、采购流程、门店层面等问题。
零售业是技术密集型行业，对流程、对细节的要求之严谨、之细致，比许多行业都要高。中国零售业与国外的零售业的区别就在于，国外零售业有逻辑、有系统、有流程，以后是个“例外管理”，大家用同一种语言说话。用同样的方法解决同样的问题，这才叫连锁，才能连得上去。外国公司是带着标准来，中国零售业是在经验里面抽取标准，中国零售业的现状是各行其是，各有一套方法。华润万家现在进行的细化战略，致力于运营流程的规范以及各项组织制度的完善，就是希望通过细化战略的过程理出一套规范性的东西，通过这套东西使企业能够持续往前走，十年二十年都不出大问题，基业长青。
根据03年4月我们定的执行战略，将来我们有两个大方向，一是实现短期财务目标，为股东创造价值，二是夯实管理基础，培育持续盈利能力。而细化战略就是培育长期竞争力的过程。现在，战略细化对于华润万家来说已经到了非常关键的时候，这个问题再不检讨，就会影响下一步的发展。所以这次高层培训对于华润万家来说，非常的及时，可以说是万家战略细化的一个里程碑。
吴丁 [华润（上海）总经理]：这次培训使我对战略这一词的来源颇有感悟。Strategy(战略)这个英文单词源自希腊文字“Strategos”,意思是“将军的艺术”。在战场上，将军的挑战关键在于战略战术的和谐运用。俗话说，“商场如战场”，其实经营一个企业，使其在市场的瞬息万变中始终保持优势又何尝不是如此？战略，可以说就是企业生存发展的生命线。
培训一结束，我们就重新运用“战略五要素”审视以前制定的初步战略，分解了战略所包涵的各个片段或元素，思考如何将这些片段或元素形成一个互相呼应的整体——一个集中的、完整的、外部环境导向的和能指导目标实现的战略。基于上述考虑，我们将公司的战略修订为“以物业经营的方式，通过为高端消费群体提供个性化的客户服务，将华润时代广场建成集品牌服饰中心、餐饮休闲中心和现代化办公场所为一体的高附加值的物业”。
回顾华润（上海）几年来的发展历程，公司不仅遇到了许多来自外部的困难，而且还面临着内部决策的两难，特别是当我们的长期目标和短期利益发生冲突时，我内心的思想斗争非常激烈。所以，我认为这次培训对华润上海而言非常及时，对利润中心的工作也具有深远的指导意义。这次培训帮助我们系统地理顺了战略形成的思路，冷静地分析了自身的现状，再一次用科学的工具帮助我们建立了对自身战略的信心。进而，我们运用平衡记分卡这一工具在业务层面展开了对战略的细化工作，作了前瞻性的思考。曾经有一段时间我们也意识到完全依赖财务指标的管理体系存在一些缺陷，尝试用一些非财务性的指标进行业绩考核，但结果大都因受主观因素影响而不尽人意。采用平衡记分卡进行战略实施管理，将公司战略通过四个维度进行细化，帮助我们走出了这一困境。我们将组织管理团队进一步学习平衡记分卡的知识，并与集团的6S体系相结合，有序地开展战略细化、完善及落实工作。
郭晋清 [五丰行总经理]：本次培训从几个案例入手，其中励致的案例侧重于战略细化，轻纺的案例侧重于管理改革，置地的案例侧重于行动学习，水泥的案例则侧重于BSC的制定。通过对上述案例和各种工作方法的讲解、讨论，我感觉收获很大，并认识到通过实施差异化的竞争策略，向客户和市场提供优质的产品和服务，以及专业化经营对于公司生存和发展的重要意义。根据集团发展战略的整体要求，五丰行也制订了自己的以肉食行业为中心的中国内地发展战略，并已在上海、深圳拉开了序幕，进入到执行阶段。这次培训对五丰行具有很强的指导意义，一方面有利于进行战略的阶段检讨和进一步细化，另一方面也学到了很多实用的工作方法，有利于指导做细、做实、做好各方面的工作，提高工作效率和效果。
五丰行正在展开的内地新市场战略的实施对于战略细化提出了很高的要求，从横向的角度来看，我们需要进一步细化变革战略、竞争战略、行业战略、持续增长战略、企业文化战略、核心竞争力战略等，从纵向的角度来看，我们更要将每一个具体的纵向指标进行细化，比如工期、质量、预算、经营等等，通过战略细化找到一个理想的行为模式，使自己弄清楚各项工作现在的位置与状态。
本次培训对于五丰行而言，意味着一个新的起点，一次新的机遇。我相信，通过将本次培训中学到的战略思想和科学方法对五丰行的竞争战略进一步细化，对五丰行寻找到一条符合公司特点的管理之道和发展之路意义重大。
“行动学习”引领实践
“工欲善其事，必先利其器”，本次培训的一大特点，就是对方法论的高度重视，由于认识到学习方法和研讨工具对组织成长及战略决策的重要意义，“群策群力”、“平衡计分卡”、“标杆管理”和“行动学习”成了本次培训的“四大法宝”。而其中的“行动学习法”经过华润置地（北京）近一年的试用，已经证明是推动组织成长并增强战略决策及执行能力的“九阳神功”，我们看到了一个民主、开放、有创造力和凝聚力的管理团队，他们在行动中不断地学习、提高，在学习中咀嚼着行动带来的成果。“运用之妙，存乎一心”，对此，华润置地（北京）总经理陈鹰可谓是深有感触，而华润万家和华润（上海）也正在应用“行动学习法”中渐入佳境。
陈鹰 [华润置地（北京）总经理]：我至今清楚地记得2003年11月14日，置地（北京）公司第一次行动学习研讨会召开时的情景。历时三天的集中研讨会议，学习了行动学习的原理和组织理论，提出了解决公司项目运作过程中效率不高的问题，并据此罗列了存在的现象，组成了四个行动学习小组，分别围绕产品定位、设计周期等问题开展工作，拿出阶段性研讨成果。
回顾这个过程，实际就是一个从模糊到清晰的过程。模糊在于初步接触其理论，清晰在于不断的实践。实践让我们把行动学习转化为一种理性的思考和行为，其脉络和核心也在头脑中逐渐明朗。
之后的几次集中研讨会，在第一次研讨的基础上，有所侧重并且逐步深入，真正触及了公司面临的实质性问题，提出如何解决市场战略方面的问题以及细分维度的指标划分、管理系统中的障碍环节等问题，并进行了透彻的解构性的分析。
集中研讨取得了很好的效果，原因是多方面的。参加集中研讨会的多是公司中层以上管理人员，平时没有时间，就利用周末，静下心来，集中精力，深入研讨。关闭手机、不得迟到……这些细节表明一点：我们不想做行动学习的表面文章。行动学习教会了我们科学的方法，“头脑风暴”、“六顶帽子”、“标杆管理”……指导我们科学地观察、科学地分析、科学地实践，形成了良好的研讨风气。针对企业管理运作的现状，找标杆、找问题、找差距，成为与会者的共识。“以人为鉴，可以明得失”，从主观上找原因，正确看待企业发展过程中产生的阻碍和暴露的不足，不自大，不自卑。正是因为拥有科学的态度和方法，使得行动学习的成果得以和实践紧密地结合，各个环节的工作也真正做到了有计划、有落实、有成果。无论是产品研发、销售，还是策划宣传、人才培养，在2004年都取得了一定的进步。
陈朗 [华润万家CEO]：2004年华润万家财务结果的改进取得较好进展，但综超业态仍是我们的薄弱环节。经过多次研讨，我们已认识到综超战略关系华润万家的未来发展与长期竞争力建立，并着手相关行动计划。在6月的高层培训中，经过进一步的学习研讨，同时也取得集团领导的支持，我们提出集中资源优化和改造综超业态和管理模式，建立可复制的业态模型，建立华润万家未来3-5年的市场研究、发展规划和扩张方式，同时研究支持该商业模型的组织形式、IT系统等。
综超是我们的战略重点，6月28日正式启动综超项目，目前展开的行动包括：成立综超项目组，在保证日常工作的基础之上，抽调来自营运、采购、物流、人力资源、财务、IT、防损、市场、品牌、店面规划等人员，组合项目模块。通过群策群力培训、项目管理、基准比较学习、专家研讨、Best Practice经验分享（每周一次），各模块已经开始确定了项目目标、项目工具、项目交付品模版。
项目的第一阶段（2004年6-8月），标杆学习与市场调研阶段，选择Wal-Mart、Carrefour、百佳、联华等国内外零售业为学习标杆，从组织、商品、顾客、服务、IT、物流、店面规划、发展等各方面展开调研，同时对比我司过去与现状进行差距分析，研究我们的目标市场状况。
下一阶段的行动计划包括竞争战略的细化：项目进入发展阶段（2004年8-12月），根据前一阶段的调研分析结果，分服务、组织流程、IT发展三个模块来细化未来的营销组合，完成组织手册与流程手册。该阶段我们会逐步展开团队学习、战略培训（包括波特五力、平衡计分卡）和集中研讨，结合实际现状制定我们未来的业态战略，相应的组织战略、商品战略、发展战略、服务战略、物流战略、IT战略等子战略，以及实施方案。2005年将是我们的IT实施和实验店阶段。
吴丁 [华润（上海）总经理]：通过这四天高强度的培训，我们每个人像凤凰涅磐般，从心理到生理都经历了一次洗礼和考验，但让人欣慰的是收获的远比付出的更多，特别是我明显感到核心管理团队更加团结融洽了，尽管压力很大，任务很重，现在承载整个公司发展开拓的不再是总经理孤身一人，而是整个管理团队。所以，我心中有很多想法，浑身充满干劲。一回到公司我们便立刻组建了以核心管理层及公司业务骨干为主要成员的战略细化推进小组，并经反复讨论形成了战略研讨与培训计划：我们计划用一年的时间完成战略细化的过程，制定出公司发展的战略图。同时让中层管理者融入到战略制定与细化的过程中，充分调动他们的智慧与积极性，让他们产生强烈的归属感与使命感，从而为战略的实现撒下燎原的火种。并且，我们将在不同的阶段引入不同管理层面的管理者参加，以使目标的分解和落实更透彻。至于操作执行层面的员工，我们则计划采取多种沟通方式，坚持不懈地向广大员工进行有力的宣传，使所有员工朝着同一个方向使劲，既实现自身的价值，又实现公司价值的创新。
大家知道，市政封路对华润（上海）的发展带来了极大的不利影响，但随着工程的即将竣工，沉闷了两年之久的华润时代广场也将迎来发展的新契机。我们将根据目前的形势，进一步推进战略的发展，最终实现投资物业价值的提升。
人的思维及行动习惯的养成是一个坚持不懈的过程。对此，我们作好了充分的思想准备。从前期战略细化的动员会开始，通过系统的培训和核心管理者的带动，我们有信心引领自己的员工队伍以更整齐的步伐，朝着更明晰的未来共同迈进。
竞争的含义是协同
对于集团各职能部室来说，集团第六期高层培训意味着几个的“第一次”：集团部室第一次参加服务中心范围内的统一培训；第一次用这么长时间，开放地介绍本部门工作，相互了解、相互评价、相互借鉴、相互点拨；第一次坐在一起共同探讨如何形成理念、文化和职能定位统一的协同的整体。
“第一次”的感觉也带给大家很多的思索：竞争与协同的关系是什么，部室之间的协同因素有哪些，如何为集团战略推进发挥部室间的协同效应。对此，集团人事部总经理刘燕杰如是说：
刘燕杰 [集团人事部总经理]：内部竞争在任何一家公司里都能够扮演重要的角色，它可以起到非常积极的作用，但使用不当也会极具杀伤力，会给公司造成信息不畅、决策复杂、协调困难、行动缓慢等问题。
每个公司都是一个整体，它的成功有赖于大家为实现共同的目标一起努力，发挥协同作用。而发挥协同作用的基础是在机制及文化上倡导只有协力工作才能完成共同目标、获得共赢的健康向上的氛围，产生理念上的协同。有了理念协同，大家会以一种开放的、积极的、真诚的心态对待彼此，每个部门及个人都愿意交换智慧，相互合作，彼此多一点提醒、少一点指责；多一点开放、少一点封闭，进而会产生资源上、流程上的协同效应，整体会通过不同层面的协同迅速提高竞争力。
在集团内部，协同常是大家关注的焦点，通过此次培训，大家对协同又有了更深层次的理解：协同对竞争力有明显的放大作用，它给我们带来的是比单独个体力量的简单叠加强数倍的集体竞争力，因此，竞争的真正含义不是造成内耗的冲突及对抗，而是能够放大竞争力的协同。
培训结束后，集团领导对服务中心之间、利润中心之间、服务中心和利润中心间的协同提出了更高层次的要求，刘湖常董和丁亚力常董率领相关部门在全集团范围内进行了工作满意度调查，广泛征求意见，使各利润中心和服务中心都行动起来，成为协同者、合作者，在实践中体会协同的力量，体会竞争的真正含义，加速集团战略的顺利实施。
收获与随想
作为一次大型的战略与发展研讨会，前来参加培训的每一位经理人都有备而来，那么他们走的时候，究竟从白洋淀带走了什么呢？正如华润生化经理人以“压力空前，身体疲劳，思想活跃，收获巨大”十六个字来形容对本次培训的感受，通过培训，经理人们借助有效的研讨组织形式和实用的分析工具，深入研究了工作中的问题，理顺了下一步的工作思路。在白洋淀短暂而难忘的几天中，经理人们各自的收获可谓是“如鱼在水，冷暖自知”。而对于明天，他们又有什么样的畅想？且听五丰行总经理郭晋清、华润置地（北京）公司总经理陈鹰和华创物业总经理刘百成道来：
郭晋清 [五丰行总经理]：四天的培训时间虽短，但我们的收获、感想和体会以及对未来的思考却十分丰厚和深刻。
首先，激烈的竞争环境迫使我们要不断地学习、再学习。集团自2002年以来举行多次高层培训，每次培训我们都有不同程度的收获。这次培训的内容之丰富，参加的人数之多，时间之长，与具体工作结合之密切是前所未有的。通过培训，我们觉得要学的知识更多了，对培训的兴趣更加浓厚了。
特别是在培训过程中通过使用科学的工具和方法对市场环境、客户、竞争对手的分析以及对自我优劣势的分析更加提高了我们对培训学习的紧迫感和危机感。要形成一个学习型的团队和一种学习型的企业文化，不是一、两次培训就能够解决的，必须坚持不断地培训、不断地学习提高才行。由于竞争环境、竞争对手和信息技术的快速变化，只有通过不断地学习才能跟上潮流的发展，否则势必会被淘汰。
其次，理论与实践结合、培训与工作结合，才能收到最佳效果。现在关于企业管理、战略制定、企业发展的理论很多，书籍和资料也不少，但是很难做到全面理解，更难运用到实践中去。通过理论、方法和工具相结合的培训学习，效果则不同。因为这种培训方式结合的是我们所熟悉的情况，讲的是我们身边已经发生或正在发生的事情，列举的是我们所了解的案例，讨论的是我们所关心的问题，寻求的正是我们在工作中苦思冥想所要寻找的答案，使用的正是我们所渴求的方法，因此效果特别明显。通过培训，我们学到的理论、知识、工具和方法已经广泛地运用到实际工作之中。现在公司的业务例会已成为业务研讨会；现在的工作总结不只是讲成绩，更多的是讲不足和找差距；现在评价一个人，不仅是看他个人的专业能力和表现，还看他领导团队和学习创新的能力。这种变化是一个潜移默化的过程，是一个由量变到质变的过程，是通过培训不断提高的过程。
陈鹰 [华润置地（北京）总经理]：让我感触最深的是，通过行动学习法的推广，华润置地（北京）公司团队的凝聚力空前加强。究其原因很简单，目标明确、利益相同，自然团结一心。凝聚力有了，大家都展示出自己最大限度的能力和专业水平，分析、解决问题的思维水平也都有相应的提高；整个组织内部的关系也有了极大的改善，工作面前，被动等待的少了，主动执行的多了；推诿的少了，协作的多了；对待学习，不学无术的少了，吸收充电的多了；自大的少了，包容的多了。一个组织一旦形成自身的学习发展的良性循环系统，它只会变得越来越强大。
首先，管理人员对于如何实现公司的发展战略以及公司的发展方向有了更为明晰的认识和把握。就像舵手，知道如何驾驭着航船穿越暗礁和漩涡，抵达彼岸。借鉴行动学习研讨的成果，我们对2003年1月制定的公司战略作了进一步细化和补充，我们强调循着时空的变化主动地对内外部环境进行重新认识，我们确定以找差距为切入点，聚焦关键问题，分解关键问题，保障战略的总体实现。
其次，员工对公司的发展战略、计划和前景有了更深、更详细的了解和认可。全体员工大会的召开、研讨会与会者的宣讲、定位小组成员的艰苦工作，都直接或间接地起到了作用。员工们从中感受到了华润置地的信心和决心，意识到了公司的发展和自己的发展息息相关，愿意为公司的发展尽自己的力量。行动学习在置地（北京）公司广泛地开展，子公司和各个项目部、职能部门都把行动学习运用到工作的各个环节当中，找出问题寻求解决方案。可以说，行动学习的精神和方法已经深入人心。
正如《行动学习法》一书的作者伊恩·麦吉尔所言：在任何一种文化氛围中，学习和反思都将变得越来越重要。置地（北京）公司的行动学习的初步成果也验证了这一点。
刘百成 [华创物业总经理]：通过培训，我们解决了工作中的一个难题，清晰了内地发展战略，制定了未来一年的行动学习计划，这当然是很大的收获，但我们的收获还不止于此。
在培训老师的指导下，我们在四天的时间里利用群策群力的方法深入讨论了灏景湾商场空置率偏高的问题，通过摆现象，找原因等九个步骤的讨论，最终找到了最佳解决方案。 计划回去后再细致的研究一下。同时,从理论的高度，对该商场的重新间隔设计、装修，重新调整租户组合方案进行了深入研究,总结出在实践中行之有效的经验。通过平衡计分卡及战略图的学习，针对“为内地城市提供一种适合全家光临的，舒适及现代化的社区购物商场”这一战略目标绘制了战略图，初步明确了华创物业内地的发展战略。培训最后一天，在学习行动学习法的基础上，我们制定了自己的行动学习计划，计划利用一年多的时间，利用群策群力等方法在华创物业和华润物流内部推行平衡计分卡。
在制定学习契约的热身活动中，王春副总就提出，要打破旧有思维框架，重构思想体系。这次培训涉及的群策群力、行动学习等学习与研讨工具、平衡计分卡及战略图等战略执行工具、标杆管理及目标管理等管理工具，确实是一道非常丰盛的方法论大餐，这对提升经理人工作的效率和决策的质量是非常有帮助的；集团内部三个战略研讨案例的分享，使大家认识到战略管理的重要性和制定战略的方法和逻辑，对于华创物业往内地战略转移非常有帮助；当然，集团内部八个一级利润中心同室交流，分享经验，拓展了视野，加深了对行业的认识，更是不可多得的学习机会。
