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如今，有关“执行力”的话题，人们谈得很多，许多培训师热衷于讲这个主题，也有不少专家学者给出了自己的“药方”。不过，在我看来，提高执行力的切入点应该是“执行者”，然后才是方法。但无论涉及到“人”，还是“方法”，行动学习都是最有效的理念与工具。
1、人不会自动执行一个现成的方案，即使这个方案非常棒
在咨询生涯刚开始的时候，我热衷于独自设计改进方案，无论是绩效系统开发，还是绩效改进，或者是文化变革……。我不分昼夜地连续苦战几天，然后拿着自以为完美的方案交给相关负责人，并兴奋地等待着对方的反应。但我并没有看到自己期待中的惊叹与赞赏。更令我失落的是，事后我了解到，我那“一旦实施定会为企业带来奇效”的方案并没真正得到落实。我拿到了自己的报酬，但心里却并不高兴。
后来我又了解到，这并不是仅仅发生在我个人身上的故事。许多顾问相信自己的职责就是提供方案，许多企业也认定，开发方案是企业聘请顾问的原因。大家背后的心智假设是，企业改进的难点在于开发出高水平的方案。一旦有了好的方案，各部门照着做，然后进步自然会来。
问题在于，双方都忽略了一点：执行方案的是“人”！
首先，如果人们没有真正弄懂：为什么要实施这个方案？目的是什么？为什么是这个方案而不是别的可能的选择？……人们也许会全力去做，但执行的过程很难保证不走样，因为他们只知其然不知其所以然。
其次，也许人们懂了方案的意思，但他们并不赞同这样的方案，他们认为这个方案不好，于是他们在执行中会很消极。
第三，他们懂了方案的意义，也觉得这个方案有水平，但他们觉得如果按照方案去做，对他们个人除了增加工作负荷外，并没有好处，甚至损害到他们的眼前利益，于是他们会抵抗方案。
第四，他们可能仅仅因为觉得方案设计者没有征求他们的意见，或者感到自己不被尊敬，于是消极地执行方案。
第五，他们可能弄不清自己在方案执行中的定位和责任，于是只是等待上级的安排。
……
人不会自动自觉地执行一个现成的方案，即使这个方案非常棒。
2、绝大部分人对于自己参与开发的方案，会更投入、更自觉地执行
当我作为绩效改进顾问进入一家企业的时候，第一个面对的项目就是提高一条生产线的效率，这条生产线是整个生产流程的关键，但其效率远远低于应有标准，尽管想了许多办法，包括一些专家“高招”，但问题依然没有解决。而且已经持续了2年多时间。
我和分管生产线的厂长见面谈了谈，他最初的态度不够积极。因为他觉得自己知道问题的原因，无需外人，尤其是像我这样对钢铁企业没有多少经验的顾问来指导。他一直认为，只有更换新式生产线才能真正解决问题，任何其他做法都是白费力气。公司高层不同意更换生产线，因为公司资金并不宽裕，一下子拿出这么大一笔钱并不是一件轻易易举的事，而且厂领导认为，其他同行所用生产线大多也是同一类型，并没有到了非换不可的时候。但领导强调生产线效率必须改进。
在没有其他办法的情况下，厂长不太情愿地同意用我的方法试一试。我们把相关主管人员、工程师，以及操作工人集中在一起。厂长解释了所面临的问题，并希望大家就这个一个主题展开交流，找到可行的方案。接着，我先做了一个小活动让大家放松下来，然后简单地介绍了“行动学习”的规则。我把人们分成3个小组，每组6-7个人，并尽量将不同工种的人混合编在一个小组中。
最初，大家发言很少。很多我就明白了，厂长在现场，大家有所顾虑。于是我请厂长暂行回避。虽然有些不乐意，但厂长还是先出去了。然后我让大家将自己认为影响效率的原因写在纸上，由我的助手帮着收集并贴到墙上。这时，我又请厂长回来。所有的人都离开座位来到墙边看。因为不要求写出姓名，所以大家写了许多真实想法。正是在这时，大家开始进入状态，人们思索着、议论着，气氛开始活跃起来。厂长的神态表明，他也同大家一样有了兴趣。
我让大家回到座位，重新讨论，但必须遵循对话原则，比如“不许简单否定别人的意见”、“用事实说话”等。整个一个下午，大家得到了一些共识的原因，还有一些原因分歧很大。但每个参与者的积极性都被激发起来了。
第二天，我给他们的任务是，每个小组派1-2个成员调查有分歧的原因，并查找其他原因。第三天聚在一起后，大家交流了更新的资料。于是，我们选择了主要的原因，大家共同讨论可行的对策。厂长看上去心情好了许多，生产线效率上不去一直让他在上级面前抬不起头来。但现在他心里已经有了新的信心。
我们决定先尝试一个简单易行的做法，然后观察效果。新方法用到第三天的时候，效果已经出来了。大家很兴奋，于是决定进一步完善，并尝试较难一些的对策……
就这样，我们在“现场行动”与“室内反思”之间不断循环，中间也有几次失败的尝试，但事情一直向好的方向发展。在我离开的时候，生产线的效率比原来提高了6％，出乎厂长的意料。但这还不是最大的收获，最有价值的变化是，原来人们大都只在背后发牢骚，很少积极主动寻找对策。现在一有问题，就会有人提议来一次“行动学习”。这种积极心态与主动行动的意识保证了后续效率的稳步提高以及其他工作的有效开展。
最有意思的是，厂长感慨地对我：“以前我也让大家发表意见，提供对策，甚至也组织过几次讨论，但为什么没有你这样的效果？”
“专业和生产管理方面，你是我的老师，‘行动学习’则是我的专长。所以我们可以互补。”我半玩笑地说。
半年后，当我们再次联系时，厂长高兴地对我说：“效率一直很稳定，并且比原来又有所提高。还有，张老师，现在，我也是行动学习方面也是专家了。总公司让我负责教其他部门运用这种方法。”
这是最让我高兴的一句话。
3、人最重视“自己的”事
人的思想与行为很大程度上受到他所意识到的“角色”的影响。所谓“不在其位，不谋其政”、“事不关已，高高挂起”。当管理者或员工没有机会参与意见和影响的时候，他就会放弃对这件事的积极关注。他不会认真地、反复地思考和尝试，不会反复问自己“什么是更好的做法？”
就人性而言，我们首先关心“自己”的事，其次才是别人的事。当我们将一项工作看成是“自己的”时，我们才会产生责任感，才会投入心力做好它。通过赋予一个人明确的职责可以让他对此事产生“自己的”感觉。邀请人参与加入一个项目也是让其产生“自己的”感觉的好办法——尤其是当他真实地感受到，自己能够对项目或问题产生影响，别人（上级或同事）能够真正重视、尊重他的意见，即使不同意他的意见，也会平和地对他解释原因，而没有武断和轻视等类似行为的时候。
高境界的执行意味着，每个人主动担负起责任，主动解决所面对的问题，主动提高和改进自己的认识，改进自己的对策，从而最终改进工作绩效。这就是行动学习所做的事。几个人不断地分享他们所关注问题的思路，分享他们各自思考问题的过程，分享他们的智慧灵感。他们相互支持，又相互挑战。于是顿悟产生了，认识改变了，想到了原来没有想到的新对策。然后他们回到工作现场应用和尝试新方法的效果。然后再坐到一起分享并反思行动的效果，然后再改进……
在行动学习中，每个人都充分地参与其中，并受到充分支持，每个人都有机会尝试新的做法。于是，高度的热情和高度的责任感便产生了，执行力的提高不过是个副产品而已。
