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困境之中的挣扎与感悟
1996年是我开始咨询与培训生涯的第一年，第一个客户是山西神头发电厂。为了配合管理者倒班的需要，我需要将相同的内容对不同班次的管理者讲两次。令我感动的是，有不少第一次听过的人，又出现在第二次课堂中，并且依然津津有味地听我讲“心理行为原理与领导沟通”。正是这次充满兴奋和成就感的经历让我下决心将咨询与培训作为自己一生的职业，因为我相信这是一个能够为客户带来直接价值的工作。
从那以后，我为很多企业和管理者提供过服务。虽然尊重与感激的眼神始终陪伴着我，不过随着时间推移，最初的那种兴奋感却消失了一大半。这并非因为骄傲和麻木，而是越来越发现，我所给予客户的并不像最初我认为的那么多。我在培训中经常会问我的客户一个问题：“你们感觉上一次培训效果怎样？”
“不错！”许多人回答。
“那么，能不能客观地告诉我，培训的要点，你们现在还能记住起多少？”
“大约10%到20%吧。”这是最普遍的回答。
“那么，在这些还能记起的内容中，你们有多少已经用在了自己的工作中，或者生活中？”
“这个……”大家经常是面面相觑，无言以对。
企业的培训项目像其他投资项目一样，最终是要有大于投入的产出的。科学地衡量培训的效果至少有三个指标：其一是刚刚结束培训后的感受，比如调查者会问“你觉得这次培训的收获怎样？”；其二是过一段时间后相关行为改变的程度，比如，在“沟通培训”一个月后，调查者问受训者个人，以及他的上级、同事或客户：“你觉得你（或他）沟通方式与过去有什么不同吗？效果有所改善吗？”；其三，最终的绩效是否有所提高，比如客户满意度水平或销售额是不是提高了？
如果以科学的标准来衡量，当今的许多培训项目，甚至包括所谓高级的EMBA，都难有令人满意的效果。如果没有行为上根本而持久的改变，个人绩效便不会有根本性的提升，进而企业现状也难有根本性飞跃。国务院发展研究中心《人力资源发展报告》有关“企业实施培训对改善员工绩效的作用”的调查也证明了这一点。对全国各类企业抽样调查结果表明，认为“效果一般”的比例占59.4%，认为“几乎没有效果”的比例占13.6%。
这是一个令人痛心事实。也是让我下决心彻底变革传统培训模式的动力。就个人而言，虽然希望从职业中换取更多经济产效益，但前提是，我所做的事必须有社会价值，这是让我感到自己人生有意义的根本理由。2003年初，在研究了各种的成人教育学习理论与各国企业先进的培训模式后，我发现了“行动学习”。它让我眼前一亮。
探索新思路
1971年，瑞文斯（Reg Revans）在他的《培养高效能管理者》一书中正式提出“行动学习”（Action Learning）的理念与方法。开始时多在管理理论界及少数先进企业内研究与尝试。直到二十世纪90年代以后，由于不断验证的神奇效果，行动学习开始在国外诸多企业内流行，并成为迄今为止企业变革与领导力开发最有效的工具。
Mike Pedler（1991）认为，行动学习建立在这样一种哲学基础上：没有行动就没有学习，没有学习就没有合理而自觉的行动。作为一种有效的组织和人员发展策略，它包含三个关键因素：
l 人员。对特定目标任务负有责任，并正在行动的当事者
l 任务。组织或个人正面临的问题、挑战或尚未找到清晰对策的任务
l 团队。相互支持和相互挑战，从而实现思维与对策上的突破性进展。
行动学习以当事者或相关者为主体，以当前面对的现实问题、挑战或项目为主题，通过反思－行动－再反思－再行动的循环方式展开学习，从而使学习者在体验、认识和行动能力几方面不断提高，快速实现能力的内化和固化，推动共识的达成，并在此过程中优质快速地解决有关问题和提高项目运作质量。
行动学习建立在坚实的理论基础上
情境认知学习理论认为，脱离情境脉络的知识往往是呆滞知识，是不具实践功能的知识。当今最具影响力的建构主义学习理论认为，建立在个人信念和经验基础上的交流、解释和探索是有效学习的前提，通过对自己所熟悉问题、情境及对策的重新反思，才能真正激活学习过程，只有经过自我建构的知识才是活的、可用于实践的知识（Wallace &Kupperman, 1997）。
行动学习不但很好地吻合了最新的学习理论，而且直接建立在完整的学习循环模型上。学习循环模型由科尔博和勒温（Kolb &Lewin）提出，他们认为，完整的学习经历四个缺一不可的环节：经历－反思－总结－规划。
行动学习的效果已经得到充分验证
行动学习理念与方法引入企业培训后，已经产生了突破性成果，从行动学习中受益的企业有：
l 美国通用电气公司（行动学习在此得到最广泛而深刻地应用和完善，如广为人知的“群策群力”、“变革加速计划”、“领导力发展”等项目）
l 花旗银行（他们在几乎所有变革项目上使用行动学习，比如著名的“业务经理的领导力：取得突破性业绩”和“挑战团队”项目）
l 壳牌石油公司（创造了影响深远的“情景规划法”）
l 霍尼韦尔公司（《执行力》一书的作者正是其总裁）
此外，诸如强生公司、AT＆T、IBM、西门子公司等也大量采取了行动学习策略。国内少数企业，通过学习型组织理论开始接触和初步尝试行动学习，如江淮汽车、宝钢集团、华润置地、TCL集团、安彩集团、莱钢等。并取得了良好的效果。
我坚信行动学习的力量，并将继续为推动它在国内企业的应用和发展！
