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行长的难题：选干部如何做到公平、公正、科学？
某国有商业银行即将上市。为此，该行推行了全面的人力资源管理改革。其中，对管理人员实施竞聘上岗，即在全行公开岗位信息，符合基本条件的人员均可以报名参加竞聘。
开完人力资源改革会后，某省行刘行长开始犯愁。他刚从另外一个省行调来6个月，担心三个方面的工作做不好：
1、自己对中层干部还没有熟悉过来，无法准确判断每个人的才能，如果只是采用竞聘演说加上提几个问题的方式，据此做出人事调整决策的风险也太大了！
2、部分职工对传统的竞聘上岗工作存在着比较偏激的认识，认为是走走过场而已，到头来还是领导和谁走得近就用谁。如此心态下操作竞聘上岗只是形式上的人力资源改革！不能借机建立起公平的用人机制，走的还是老路子。
3、本行部分职工一遇到认为不公平的事就到总行“告状”，搞不好会影响企业的士气，甚至危及自己的职位。
人事教育处的王处长刚刚接受了一次完整的评价中心技术培训，他通过亲身感受，认识到用这种方法选拔管理人员的科学性。于是，他向行长建议：找一家专业人才测评机构帮助搞竞聘上岗！刘行长第一次听说评价中心技术这个概念，心里没底，但苦于没有别的更好的办法，愿意进行尝试，于是就拿出了一个二级分行行长职位（共有12个符合基本条件的候选人），聘请一家专业机构来对报名人员进行测评和筛选，并拿出最后的推荐建议。
干部选拔方案：用评价中心技术测量胜任力
王处找来的专业机构很快拿出了他们的解决方案。该方案的核心是：用评价中心技术测量胜任力。
1、胜任力模型的建立
专业机构对所要竞聘的二级分行行长职位进行了详细的职位分析，建立了胜任力模型。该模型包含了6个胜任力特征，如下图所示：
2、设计测评方案，选择和编制评价中心测评题目。
（1）笔试
笔试包括三个方面的测试内容，具体如下表所示：
笔试的时间为一天。
（2）半结构化面试
半结构化面试时间为50分钟/人，主要测评的维度如下：
——口头表达能力
——自信心
——情绪控制能力
——社会成熟度
——变革管理
——进取心
——自我认知能力
——人际能力
——分析判断力
半结构化面试由5名专家共同主持，主要采用了两种题型：行为面试题和情景面试题。
行为面试题侧重了解候选人亲身经历过的事件，如：请简述你所经历过的主动采取改革措施的实例。情景面试题考察候选人在假设问题中的行为反应，如：假设你的副手能力不济，但他和你的主管领导关系特别好，你如何使用他？
对12名候选人的半结构化面试进行了整整一天的时间。
（3）、无领导小组讨论测试
无领导小组讨论每次测试6人，分两组进行测试。无领导小组讨论的主要考察维度如下：
——团队领导力
——组织协调能力
——合作能力
——人际敏感性
——压力反应
每次无领导小组讨论的测试时间为60分钟。两个小组活动共计120分钟。
3、数据整理和统计分析
4、提出推荐建议
在以上三种类别的测试基础上，3天后，专业机构得到了关于这12名候选人的综合信息。以二级分行行长胜任力模型为依据，专业机构对这12个参加竞聘者提出了独立的推荐建议，推荐等级共分为四个档次，推荐结果如下：
—非常适合（1人）
—比较适合（2人）
—有点差距（4人）
—不合适（5人）
5天后，专业机构提供了每个候选人的个人测评报告，报告包括如下四个方面的描述或评分：
5、最终人选的确定：综合决策模型
干部选拔外包给第三方的工作是胜任力模型及在此基础上的科学测评，而最终的聘用决策是以刘行为代表的省行党委参考测评报告，综合考虑其它因素的基础上做出的。这些因素主要包括：
——候选人的民主评议结果
——候选人以往的业绩考核成绩
——目前该二级分行的其它班子成员情况
——该二级分行所要解决的主要矛盾
最后，省行党委充分尊重了第三方的测评结果，选择了推荐人选中的第一名任该二级分行行长。由于第二名表现也不错，而且非常善于“治乱”，就将其派往另外一个多年来业绩下滑、人心涣散的二级分行任行长，顶替刚刚申请退休的老行长。
由于第一次尝试的成功，刘行长开始信任评价中心技术，又拿出了8个副处级职位，请专业机构按照第一次的工作模式进行了测试。
案例点评：投资于人，值！
本文描述的是一个真实而完整的应用评价中心选拔管理人才的案例，大家可以看出，为了选准一个职位上的人才，该行花费了大量的时间，并支付了一定的咨询费用。这种做法值吗？所谓值不值，要看投入产出比。
研究表明，领导凭主观印象选拔干部的成功率为25%，传统组织考察选干部的成功率为40%左右，而用评价中心技术的成功率为85%以上。选一个行长可能花费数万元，而一个不称职的行长所造成的损失能达数亿元，这会是多么大的差距！
“投资于人”是很多著名企业的经营理念。而投资于什么地方则是需要细细掂量的，把好人才的入口关，尤其是把好中高级管理人才的入口关是至关重要的，在一定程度上决定了一项业务或者一家企业的竞争力，是组织生存和发展的关键。
如何把好入口关？本案例给出了答案：在职位胜任力基础上，实施评价中心技术测评。评价中心技术不象传统的面试和知识考试那么简单，但却有最高的预测效度。
是不是遵照上述程序做就一定能否成功地选出最适合职位要求的人才来呢？答案是：不一定。同样程序下，有两个重要的因素可以决定选人的准确性：
一是测评专家的专业水平和行业经验。国内从事人才测评者众多，但真正系统深入地学习过心理测量学的人才极少。另外，还要求人才测评专家熟悉行业经验，熟知行业文化和职位胜任力模型中的各项特征的真正含义。
二是评价中心工具是否进行了精心的设计。好的测试题是选准人的前提条件，无论是面试题，还是情景模拟题。评价中心试题的编制是一项非常复杂的、需要高度专业经验的工作，非一般从业者能力所及。
背景知识介绍：评价中心的起源是什么？
评价中心，其英文是assessment centre，简称AC，是一种评价人才综合能力，尤其是管理潜能的有效工具/技术。其源头是德国。在第一次世界大战后，德国决定要建立一只比以往都要强大的军队。在这个过程中，军队进行了大规模的重新组织，同时，也引入了许多筛选和训练的计划。评价中心就起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官多项评价程序。德国军事心理学家建立管理评价中心的主要任务是挑选未来军官。他们确定的建立评价程序的指导原则为整体性和自然性，整体性是指要评价未来军官的整体个性而不是单项的能力；自然性则指评价工作必须在自然、日常的环境中进行行为观察。在他们的评价程序中，评价员可以自由地使用许多不同的方法，对行为样本作出定性的评价，并强调为了结论的有效性应该把几个评价员的判断进行汇总。在评价过程中，军事心理学家首先给军官的个性和领导才能给予明确的概念界定，并通过调查把这些特质细化为明确的目标、信心、有效的想法、精神上的适应性、数学头脑和诚实等性格特征。为了评价这些个性和领导才能，军事心理学家设计了许多独特的评价方法，其中包括：（1）采用书面测验评估智力；（2）任务练习，要求参加者按照详尽的指令，在一条复杂的、紧张的障碍道路上，完成一系列任务，观察他们的首创精神、毅力和体力表现等；（3）指挥系列练习，让参加者指挥一组士兵，他必须完成一些任务或者向士兵们解释一个问题，在此基础上，评价员对他的面部表情、讲话的形式进行观察；（4）深入面谈，了解候选人的经历、教育情况和观念等；（5）一系列的五官功能测验和感觉运动协调测验等。评价过程会持续两到三天，由两名军官、一名内科医生和三名心理学家主持进行。
德国军事心理学家的领导才能多项评价程序是最先采用多种评价方法和多名评价员来评价复杂行为的，以后的评价中心工作事实上都建立在这两条原则之上，并成为今天普遍应用的评价中心技术的主要特点；其创设的情景模拟测评形式更是成为现代评价中心的核心思想。
*《人力资源开发与管理》2005年第6期
