决定权和执行权分离的管理顾问负面影响

     在中国，决定权和执行权分离的管理顾问使用方式给咨询有效性带来很大的负面影响

　　我曾经在这个专栏里谈论过有关使用管理顾问的恰当时机和方式的问题，当时我写道：当你感到公司出现了一些难以掌控的问题时；当你的企业进入了一个全新的阶段时(新的市场、新的竞争、外部环境发生了巨大的变化)；在执行一个重要的决策之前，你觉得有必要用第三方的观点来审视自己的方案时。我当时讨论了使用管理顾问的理由以及对他们的期望值。

　　在那篇专栏文章里，我并没有提及如何更好地与管理顾问沟通并利用他们的知识；在为中国公司提供战略咨询服务的经历中，我逐步认识到这一点的重要性。为了让大家更好地理解我的观点，让我先来讲一个真实的小故事。

　　当初在事业起步时，我从一家超大型电信公司获取了一份合同，帮助他们研究日本市场上整合电脑电话服务给大型金融机构带来的战略机遇 (美国西部电信USWest,现在已经通过并购成为了一个更大的公司)。项目是由一位负责国际业务拓展的高级副总裁委托给我们的。他的顶头上司是分公司的总裁，总裁直接向集团的首席执行官汇报。我当时非常高兴，因为那是我们第一次受这样一个大型跨国公司高管的委托，同时对我们而言这也是一个富有挑战的任务。

　　我开始为这位高级副总裁提供服务并进行了多次会面。虽然我们也和他的几个下属有一些接触，但在进行重要议题讨论或汇报项目进展的会议时，他总是场场必到。在一个适当的时机，我也曾经问过他是否需要我陪他一同去向他的老板汇报项目进展，他告诉我：“我的老板知道我雇用了你们，但他并不需要了解其他的情况，因为这事由我全权负责。”这位副总裁完全可以去做任何他认为对国际发展有所帮助的事，他需要向上级汇报的不是雇用哪位管理顾问，而是国际业务发展的状况和成果。

　　当我为中国大型企业提供咨询服务时，情况有时会恰恰相反，我们通常只会在项目即将结束的时候和“真正”的决策人会面。这两种不同的组织行为是由中美两种公司里对下属不同的授权风格而导致的。美国公司会将大量的权力进行下放(在集团制度允许的情况下)，每一个层级的负责人只向下属要求结果，而并不过多过问获取结果的过程。中国公司有着更为严格的上下级行政管理体系，权力的下放通常较为有限并仅限于具体工作的执行。

　　抛开两种决策体系的优缺点不谈，在这里我想讨论一下领导应该如何参与到与战略顾问交流和合作中来。

　　战略顾问可以为其服务对象带来一些收益，其中第一个收益就是为项目议题提供相应的解决方案。

　　而另一个重要的益处是咨询顾问将为公司带来新的思想和不同的方法。这一职业特性要求顾问们在不同的环境里进行工作：不同的公司、不同的行业、不同的国家。他们从各种经历中学习解决问题的方法，他们能够察觉到消费者行为、技术以及管理工具的最新发展趋势。因此对于经理人来说，尽可能多地吸收顾问以往的经验是使用他们的重要目的之一。要做到这一点并不容易，原因在于这类专业知识很难被列成清单或打包在一个报告中。由于这些知识在顾问的脑海里并没有进行过刻意的整理，信息的分享和传播可能仅会在专家和专家之间的交流中产生。除此之外，由于顾问参与的是一个特定的项目，提供其他方面的信息也许并不符合企业要求。在服务的过程中，企业有很多机会直接或者间接地获取这些知识。因此最终的结果是参与项目的人员越资深，就越能够发掘出顾问所拥有的相关知识。

　　而第三个收益是发现潜在的组织问题并帮助寻找解决方案。每一个组织都不能完全清楚地意识到自身所存在的问题。或许大家都对目前组织运转的状态有所担忧，但没人能够真正清晰的指出问题并提供解决方案。战略顾问能够针对企业成功的关键点提出相关问题并在管理层面为理解组织现有问题创造一个更好的环境(即使这项工作本身并不是项目内容)。企业高层对项目的参与以及与顾问的互动活动将为问题的发现起到推进的作用。这样的工作只能由高层亲自来完成，因为组织的变动可能会影响初级经理自身职责和权力，使他们感觉受到威胁。

　　中国式难题

　　典型的中国式使用管理顾问的方式，例如：由初级经理和顾问进行接触，由高级总监决定任用与否，并对顾问的建议有着赞成和否定的权力。这种决定权和执行权的分离将对战略顾问使用的有效性带来负面影响。

　　有人可能会说，一个好的高级经理将促使他的下属们向他进行完整的汇报，即使他们报告内容有所缺失，他也能够正确地解读下属的报告。我对这一说法不敢苟同。首先，初级管理人员可能对某些重要信息没有兴趣，更糟糕的是，如我之前提及的，他们常常有着局限的管理经验，对最新信息和管理顾问所创造的贡献缺乏发掘和鉴别的能力。

　　难道中国公司应该改变自己的行政管理系统吗？我并不这么认为。现有的系统是由很多因素造成的：中国文化、中国现阶段的管理教育体系、中国公司目前所处的阶段以及中国目前的市场和经济环境等。将一种新的管理方式(美国式的)放入一个完全不同的操作环境(中式)是没有任何意义的。

　　所以问题的关键是在与顾问共同工作时，我们应该试着去降低这种现象带来的负面影响。

　　为了达到这个目标，让我们来看看为什么中国式的行政管理系统有着这样的特点。简单来说，我认为中国式的行政管理系统的特点源自中国的传统管理理念：领导应该总保持一个幕后高人的形象；其次，更为实际的原因是有经验且训练有素的经理人仍然较为紧缺，为了避免下属犯破坏性的错误，领导们不能将权力过多地下放。

　　这意味着当高层领导在和管理顾问打交道的过程中，如果参与所有会议会有悖于企业的管理文化或他个人的管理风格时，他们或许可以尝试新的方式：和顾问进行几次正式或非正式的会面，并带上几个下属，这样可以帮助下属清晰地理解使用咨询公司的原因和方式；同时高层可以利用这样的机会更深刻地理解顾问的建议，了解组织所面临的问题，并挖掘顾问在各个领域的相关知识。

　　这也许可以成为研究中国式管理顾问使用方式的探索方向。

　　(作者为安博思管理咨询集团(TheEuropeanHouse-AmbrosettiGroup)高级 合 伙 人 。Email：paolo.borzatta@am-brosetti.eu)