基于胜任特征的员工素质测评研究

　　当前，较多企业对员工进行素质测评运用的是传统的心理测试、智力考试、知识测验等方法，这些方法只能测评到员工的知识、技能等一些可见的、易于改进与提高的素质，而对于指导企业能否有效运用员工知识与技能，处于最内层的核心动机和特质因素——素质中的潜能部分难以评估和改进。在复杂的职业中，胜任特征在测评优秀绩效方面要比与任务相关的技能、智力或学业等级分数更重要，这一事实尤其体现在高层次的技术、市场和管理岗位，在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际关系和政治才能。对于这些岗位来说，企业应当选拔具有适当核心动机和特质的胜任者，有针对性地给员工进行基于胜任特征的素质测评，引导人力资本在特定岗位所需的知识和技能具有最高投资效益。

　　一、 基于胜任特征的员工素质测评的基本理论阐释

　　1．员工胜任特征的内涵

　　员工胜任特征是指企业中的员工能够胜任某一岗位或职务所应具有的一些基本特征。按照现有的研究和实践，一般认为，它主要包括以下几个层面：

　　（1）知识。即个人在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等；

　　（2）技能。指个人掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等；

　　（3）社会角色。指个人对于社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；

　　（4）自我认知。即个人对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象；

　　（5）特质。指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等等；

　　（6）动机。即推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制影响别人，希望让别人理解和接纳自己等。

　　2．基于胜任特征的员工素质测评的作用

　　对员工进行基于胜任特征的素质测评在人力资源管理中起着基础性的作用。它为企业的人员选聘、任用和调配及培训等提供比较客观、可靠的依据：

　　第一，对人员选聘、任用和调配的作用。传统的人员选聘、任用和调配一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来选聘、任用和调配员工。但如果选聘、任用和调配的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又是培训难以解决的问题。这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，对员工进行基于胜任特征的素质测评可以帮助企业物色到具有适当的核心的动机和特质的员工，这样既可避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。

　　第二，对员工培训的作用。一般来说，培训的目的与要求就是帮助员工提高素质，弥补技能上的不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的经济性原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征的员工素质测评可以针对岗位要求，结合现有人员的胜任特征状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培训的重点，节省培训开支，提高培训的效用，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

　　第三，对员工自身的作用。基于胜任特征的员工素质测评可以帮助员工进行自我了解、自我设计与自我开发。每个人对自我并不是全部的了解，尤其是对自己素质的潜能部分，更不是十分地了解。每个人都是通过他人对自己的评价或者自己与他人的比较来认识自我的，而基于胜任特征的员工素质测评则是通过一定的技术设计，使员工对自己的素质认识科学化与标准化，让自己的潜能得到充分的展现，从而达到自我了解、自我设计、自我开发与成才的目的。

　　二、基于胜任特征素质测评的模型建立

　　1. 胜任特征模型包含的特征要素

　　不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有20个胜任特征，主要分为六大类：其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；其二，助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识；其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求；其六，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。

　　2．建立测评模型的步骤

　　企业开展基于胜任特征的员工素质测评，首先应确立并依照科学的程序来实施。一般来说，可按以下几个基本步骤依次进行：

　　首先，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等；

　　其次，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准来选择适当的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本；

　　第三，获取分析样本有关胜任特征的数据资料，主要方法是行为事件访谈法；

　　第四，信息的整理与归类编码，建立基于胜任特征的员工素质测评模型；

　　第五，验证基于胜任特征的员工素质测评模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步与第四步，进行效度检验，也可以选择合适的效样对所得模型进行比较、评价；

　　最后，将基于胜任特征的员工素质测评模型应用于实际的测评过程中。

　　3．建立测评模型运用的技术方法

　　建立科学和适用的基于胜任特征的员工素质测评模型，是搞好员工素质测评的关键环节。在该环节的工作中，至关重要的是运用好以下三个方面的技术方法：

　　一是定义绩优标准：就是要制定一套客观明确的定性与定量的基准指标，用来衡量和判定什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是差的。根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易确定的，如销售人员的销售额，操作工的日常劳动生产率、次品率等。而对于大多数职位而言，其工作重点在于满足客户及内部员工的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了考虑该职位对工作成果的数量、质量以及完成的及时性等方面的适当要求之外，还要考虑该职位的上级、同级及其他相关人员对该职位在协作、配合、互助等方面的合理要求，并将其作为确定该职位绩优标准的依据之一。

　　二是行为事件访谈法的运用：行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，是揭示胜任特征的主要手段。在运用时，它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件和负面事件各若干项，并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、关键任务、涉及的范围以及影响层面等，具体包括：这个情景是怎样引起的？牵涉到哪些人和事？被访谈者当时是怎么想的？感觉如何？在当时的情形中想完成什么？实际上又做了些什么？结果如何？此外，在访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。在进行面谈之前，访谈者一般应先拟订一个提问的提纲以便把握面谈的方向与节奏。访谈者在访谈时，应尽量让访谈对象详尽地描述他们亲历亲为的行为事件，特别是成功或失败的工作经历，了解他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，访谈者在征得被访谈者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便如实、准确地整理出格式统一的访谈报告。

　　三是信息的整理与归类编码：这是主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现的频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码。而在进行信息整理和归类编码后，还要进行以下几个方面的分析，并做出相应的适当处理：首先，分析访谈资料归纳的各项素质特征是否都整合到一起了？有无因为素质特征名称或其他措辞定义的原因造成的疏漏？其次，考虑到素质特征出现的频率，具备该素质特征时能够取得的成效或者缺乏时会产生的后果，在未来工作中的必要性，对公司业务及战略执行的影响等方面的因素，哪些素质特征是最重要的，是企业最关注的，或是企业中的员工最薄弱与缺乏的？再次，素质特征的各种表现是否具有典型性？是多数绩优人员都具备，还是仅有一部分人员具备？是大多数绩效一般的人员都不具备，还是只有一部分人员不具备？ 最后，访谈及其他相关资料是否真实可信？有无什么特殊情况或遗漏等？

　　三、实施素质测评的注意事项

　　基于胜任特征的员工素质测评的主要优点在于，它是一种不受被访谈者的经验影响的方法，相对于其他方法，其操作性、规范性较强，从而可以对被测评者进行更加公正合理有效的测评。笔者认为在实际中根据设计模型进行基于胜任特征的员工素质测评需要把握以下几个方面：

　　1．根据已确定的胜任特征，结合企业的特点，编制用于案例分析、小组讨论以及角色扮演等的题材。在进行测评时，如果试图通过一个案例或讨论来评价所有素质特征，将会使整个测评过程过于复杂和费时，并且影响测评的准确性。因此，通常一个工作活动对应的胜任特征数量为2～4个。例如通过处理客户投诉的案例，测评被评价者的人际理解力、沟通能力、灵活性及客户服务意识等。

　　2．在具体实施胜任特征测评的过程中，测评人员必须观察被评价者的语言、动作、表情和态度等各个方面，并详尽记录每项行为表现，用实际事例证明被评价者的行为与对应素质层级之间的联系，并由此归纳与整理出被评价者的素质特征。

　　3．依据基于胜任特征的素质测评结果及相应的职位素质要求，便可以开展基于胜任特征的人力资源管理工作。员工及主管可以由此来选择并规划适合企业与个人发展需要的职业生涯与成长路径。

　　4．基于中国大多数企业的现实情况，员工的胜任特征测评结果不宜公开，只供员工本人择业择岗以及企业作选聘、任用、调配、绩效沟通辅导、培训等人力资源管理工作需要时使用。同时需要强调的是，胜任特征测评结果本身无好坏之分，只能把它作为判断或评估适不适合从事某种岗位工作的参考依据。