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大多数的杰出领导者都有一个很重要的共同点：他们的EQ都很高。
专业能力只是主管应该具备的基本能力，高的EQ，才能造就出真正卓越的领导人。
尽管每个人的EQ生来就不一样，但是只要采取正确的方法，领导者仍然可以培养出很高的EQ。您知道EQ是由哪些要素所组成？
要有系统地提高EQ，经理人应该采取哪些行动？
每一位企业人士都知道这么一个故事：一位很有智慧且能力很强的主管，被拔擢到领导者的地位，最后却落到失败的下场；他们也大多知道另一个故事：一位拥有充实——但非杰出——知识及技能的人，被拔擢到相同的位置后，却一路飞黄腾达。
这两个故事，显然支持一般人普遍认同的一个观点，那就是在寻找一位具备“正确内涵”的领导者时，与其说是一个科学过程，不如说与艺术更有关连。毕竟，卓越领导者的个人风格因人而异。
有些领导者个性温和，善于分析事理：有些领导者则喜欢高高在上地发号施令。同样重要的是，不同情境往往需要不同的领导风格。例如在购并另一家公司时，最好派一位个性细腻且善于协商的人主其事；如果公司已陷入危机，亟待大力整顿时，就需要一位能施展魄力的领导者。
大多数有效领导者有一个很重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。
大多数有效领导者有一个很重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。我并不是说智商（IQ）或专业技术能力不重要，它们和领导者是否优秀当然有关连，不过它们多半是“门槛能力”（threshold capabilities），亦即是它们是晋升为主管应具备的入门能力。
许多研究明显显示，EQ才是卓越领导的必要条件。就算某人受过全世界最好的学术训练、拥有最敏锐的观察力、善于分析事理，且能源源不断地想出各式各样的绝佳点子，但如果他（或她）的EQ很低，仍然称不上是一位伟大的领导者。
过去一年来，我和几位同事致力于EQ的研究，企图了解EQ和工作绩效，特别是和领导者的工作绩效之间的关系。我们观察到EQ如何左右人们的工作表现。下文将一一探讨这些问题，并分别剖析构成EQ的五个要素：自我意识（self-awareness）、自我调节（self-regulation）、激励（motivation）同理心（empathy），及社交技巧（social skills）（请参阅附录一：EQ的五大要素）。
评估 EQ
多数大公司都聘请有经验丰富的心理学家，藉着开发目前已广为人知的“能力鉴定模型”（competency model），用来寻找、训练及培育公司里有领袖潜力的明日之星。这些心理学家亦针对基层主管设计出类似的能力鉴定模型。最近几年，我搜集并分析了一百八十八家公司的能力鉴定模型，其中大多是全球知名的大企业，包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空公司，及苏西信托公司（Credit Suisse）等。
在分析这些企业所采用的能力鉴定模型时，我希望能归纳出，究竟是什么能力可以让员工有卓越的表现，同时我想要进一步了解，该能力对工作绩效影响程度为何。我把这些大企业鉴定员工的能力粗分为三类：
一、纯粹技术性技能，如会计、事业规则；
二、认知能力，如分析推理；
三、能展现EQ的能力，如与他人合作的能力、领导及推动变革的成效等。
在设计某些能力鉴定模型时，心理学家会请大公司的资深经理人明白地说出，哪类能力最能描述组织内大多数杰出的领导者。在设计另些模型时，这些心理学家则使用较客观的标准，如事业部门的获利率，去评估高阶经理人的领导能力，以明了所谓的明星级主管是否真的优于较平庸的主管。
接下来，心理学家开始进行密集的访谈及测验，并做成绩评比。此一过程最后产生一张清单，上面列出一位有效领导者应具备的要件。这类清单包含的项目从七个到十五个不等，如主动积极、有策略性眼光等。
当我仔细分析这些资料时，发现了一件令人惊讶的事实。没错，智商的确是卓越绩效的动力之一，而具备远大的眼光及有长远的方向等认知能力，对一位领导者来说也很重要，然而当我精确计算纯技术技能、智商及EQ对卓越绩效的贡献比重时，却发现任何层级都一样：EQ对卓越绩效的贡献比重是其余两者的两倍。
我的分析结果进一步显示：愈到组织高层，EQ愈显得重要，而技术技能的差异则愈发不相干。
换言之，一个人的阶级越高，他又被视为绩效高手，那么他的卓越绩效一定和其EQ成正比关系。在比较高阶领导者中的绩效高手和表现平平者的能力时，近百分之九十是EQ，而不是认知能力方面的差异。
其他学者的研究也证实，高EQ不仅能造就出卓越的领袖，也有助于他们带领员工发挥潜能，从而创造出优越的工作绩效。已故的人类及组织行为知名学者麦克里兰（David McClelland）的发现，就是一个很好的例子。
一九六六年，麦克里兰以一家全球性食品公司为对象进行一项研究。他发现，凡具备极EQ的资深经理人，他们所领导的事业部门每年营收达成率竟然超过目标二成。至于那些EQ很低的资深经理人，他们所领导的事业部门年营收达成率则低于目标二成。有趣的是，不论是位于美国本土，还是位于亚洲或欧洲的事业部门，麦克里兰的研究结果并无任何差异。
这些数字透露了一个极有说服力的事实，也就是领导者的EQ和组织成功之间的关连。同样重要的是，研究结果显示，只要采取正确的方法，领导者也可培养出很高的EQ。（请参阅附录二：EQ能经由学习获得吗？）
EQ要素一：自我意识
EQ总共包含了五大要素，第一个就是自我意识。其实早在数千年前，特耳菲（Delphi，希腊古都，有以神谕著名的阿波罗神殿）就有“认识你自己”的神谕了。
自我意识意指一个人能深刻了解本身的情绪、优缺点、需要及冲动等。
自我意识高的人，既不会过度挑剔他人，也不会有不切实际的奢望。相反地，不论是对自己或对他人，他们都诚实以待。
自我意识高的人清楚晓得，他们的心情不仅会影响自己，也会影响到周遭的人，乃至于他们的工作表现。自我意识高的某甲清楚知道，与其面对一个紧迫的截止期限，把自己弄得紧张兮兮的，还不如事先作好计划，早一点把工作做完。自我意识高的某乙，面对一个要求非常高的客户，清楚了解自己的情绪一定会受到该客户严刻挑剔的影响，免不了会有挫折感。他也会抱怨：“客户在一些小地方不断挑毛病，害得我们无法按时交货。”尽管心里嘀咕，某乙仍会压抑自己忿忿不平的情绪，转而去做一些建设性的事。
一个自我意识高的人不仅认识自己的情绪，也相当了解自己的价值观和所要追求的目标。他知道自己努力的方向，也知道为什么要这样做。例如，他可能会拒绝另一家公司高薪挖角的诱惑，理由可能是，在那家公司工作并不符合自己的原则或长期目标。
反观一个自我意识低的人，很可能禁不起同样的挖角诱惑，而压抑住原本已很脆弱的价值观。两年后，他抱怨道：“当时我看到待遇很高，所以我就签下了合约。谁晓得这个工作这么无聊，对我来说一点意义也没有。”
作任何决策时，自我意识高的人一定会慎重考虑自己的价值观，会选择能让他们发挥所长的工作。
一个自我意识高的人有什么特征呢？
首先，也是最重要的一个特征，就是这个人很坦诚，以切合实际的态度对待自己。一个自我意识高的人，会很坦白且不偏离事实地——不见得是真情流露地剖白——说出自己的情绪，及他们对工作可能产生的影响。
以我认识的一家大型百货公司的经理人为利，她对公司针对个人购物者即将推出的一项新服务持保留态度。她马上将自己的感觉反应出来。她对同事及上司坦白说出：“我很难推辞这项任务。我自己实在没有意愿，但我别无选择，因为这是上级交办的事。请给我一点时间，看看能不能把这件事情做好。”由于她很坦诚地说出自己的感觉，一周后，她转变态度，开始完全支持这项任务了。
公司在招募新人时，常要求应征者说出自己的感觉，以测验他们自我意识的高低。例如，主考官可能会请应征者回忆，他们以前是否有情绪失控，而事后感到后悔的事情。那些自我意识高的应征者，通常会坦白以后，并笑着叙述自己过去发生的糗事。自我意识高的人另有一个特征，就是他们具有自我解嘲式的幽默感。
到了年终考核员工工作绩效时，是经理人确认员工自我意识高低的另一个时机。自我意识高的员工了解自己的优缺点，也不会逃避此一话题，甚至会热切期待他人提供建设性的批评。反观那些自我意识低的员工，常视要求他们改进的建议为一种威胁，或要他们承认失败。
从一个人散播出来的自信，亦可评断其自我意识的高低。自我意识高的人，清楚了解自己的本事，因此不太可能因为承接超过自己能力以外的任务而失败。他们也知道何时该开口请求他人伸出援手。他们在工作上承担的风险，事先都加以计算过。如果事先知道自己一个人做不来，他们不会主动要求接受挑战。简言之，他们会量力而为。
有位中阶经理人受邀请参加由该公司最高主管主持的策略会议。尽管她是与会者中最资浅的一位，她并没有一直保持沉默，用最虔敬的态度聆听其他人的发言，或表现出很畏惧的样子。她知道自己有很不错的头脑，也很懂得如何表达自己的想法，于是针对公司的策略提出中肯的建议。她并未涉及自己一知半解的领域，因为她清楚知道自己的能耐。
自我意识高的人，清楚了解自己的本事，因此不太可能因为承接超过自己能力以外的任务而失败。
尽管自我意识对一个企业有诸多的好处，我们的研究却显示，在寻找未来的领导者时，许多资深经理人却未给予应有的重视。许多经理人误以为坦白表达自己的感情是一种懦弱的象征，因此当员工敢公开承认自己却失时，并未给予他们一样的尊重。在经理人心目中，这些知难而退或很快就打退堂鼓的员工，还没有“强悍到”能够领导其他人的地步。
这些资深经理人的想法完全错了。一般人不仅不会瞧不起坦白的人，反而会更加敬佩和尊重他们。其次，一位领导者必须根据对自己，乃至于对他人能力的正确掌握，作很多的决策。例如，我们是否有能力管理拟购并的公司？我们是否在半年内推出新产品？对自己诚实的人，也就是自我意识高的人，也会用相同的态度对待自己所管理的企业。
EQ要素二：自我调节
生理上的冲动左右了人类的情绪。尽管人不可能完全没有情绪，但我们却能透过一些方法来加以管理。自我调节是EQ的第二个要素。它就像是一种持续自我对话的过程，使我们不必受制于经常上下波动的情绪。习于作此自我对话的人，和他人一样，也会碰到情绪的高低潮，不过他们却学会了控制自己情绪的方法，甚至能将陷于低潮的情绪导引到对自己有利的地方。
假设一家公司召开董事会，某高阶主管亲眼目睹自己所带领的一个小组，简报时错误百出。事后，大家的心情都很低落。该主管当然很想拍桌子大发一顿脾气，高声痛斥小组令他丢人现眼；或慢慢踱着方步，用冰冷的眼光狠狠地瞪着小组每一位成员。
但如果该主管懂得自我调节的妙用，他就会选择另一种方法。他会很小心地选择等一下要用的字眼，一方面指出该小组的确作了一次差劲的简报，但会尽量避免遽下断语。接下来，他会设法找出简报失败的原因：是个人努力不够？还是有其他干扰的因素？主管自己有没有扮演好他的角色？
想好这些问题后，该主管召集所有小组成员来他的办公室，摊开整个事件，并坦诚说出自己的感觉。然后，他把自己分析该事件的结果告诉他们，并提出一个妥当的解决之道。
自我调节对领导者而言为什么那么重要呢？
首先：一个能够控制自己情绪及冲动——也就是讲理——的人，有办法塑造出一个可以彼此信赖的公平环境。
在这样的环境下，组织政治和内部斗争将大大减少，生产力则相对提高。优秀人才将闻风前来投靠，不会轻易受高薪的诱惑，被挖角到竞争对手的阵营。
此外，自我调节甚至能发挥上行下效的功用。当主管以态度冷静文明时，大概没有可能被别人指为是一个易怒的人吧！一个企业的高阶层中脾气暴躁的主管愈少，即表示整个企业找不到几个这种人。
从竞争的角度来看，自我调节也是领导者不可或缺的一个要素。所有人都知道，今日商场上充满各种不确定与变数。每天都有企业购并或拆伙的新闻。新科技以前所未有的速度不断地推陈出新。惟有能冷静管理自己情绪的经理人，才能跟得上商场上飞快的脚步。
当管理当局宣布即将要推出一项新方案时，他们不会惊慌失措，匆忙决定采取行动；相反地，他们会冷静地思考，积极搜集资讯，听听更多人的意见。一旦公司正式执行该方案，他们就能全力配合。
某些时候，他们甚至扮演带头向前冲的角色。我们来看看某大型制造商的例子。五年来，该公司一向购买某应用软件程序，供经理人搜集及汇整资料、拟定公司策略计划，并制作报告呈报上级。有一天，管理阶层突然宣布，公司决定安装另一种应用软件，并全面取代旧有软件。
所有人都在私下抱怨，认为此举将严重影响既定的工作进度。其中一位经理却相当地冷静。她仔细评估了新旧软件的优缺点，相信新软件很有潜力，能大大提升工作效率。她积极参与新软件的训练课程——许多同时都拒绝受训——最后被拔擢为好几个事业单位的主管。部分原因即是，她能有效运用公司引进的新科技。
一个懂得管理本身情绪的人，将给人一种正直的形象。它不仅是一种个人的美德，也是整个企业的一大竞争优势。
我愿意进一步说明自我调节对领导者的重要性。一个懂得管理本身情绪的人，将给人一种正直的形象。它不仅是一种个人的美德，也是整个企业的一大竞争优势。商场上出现许多搞得两败俱伤或身败名裂的消息，都是因为当事人太过冲动的缘故。
许多经理人未经深思熟虑，就用不正当的手段赚取利润，或用不当的科目开销花费，或挪用公款，或私心滥权。其实，他们也是有机会朝正途走的。反观那些懂得自我调节的经理人，就不会轻易受到类似的诱惑。
我们再来看另一家大型食品公司的例子。该公司和当地配销商打交道时，负责这项业务的一位资深主管，一向以作风诚实闻名。他会定期公布公司生产成本的详细资料，让配销商清楚了解该公司的价格结构，给配销商一种该公司作风很实在的印象，因此和配销商谈判进货价格事时，很少出现双方争得脸红脖子粗的情景。现在状况出现了。
为了提高公司获利率，该主管突然有一股冲动，想要保留一部分的成本资料不让配销商知道。然而，衡量过公司长远利益后，他却克制了此一不当的冲动。他发现，任何时候，公司都不能为了获得短期的利润，破坏先前和配销商辛苦建立的良好关系。
经过上述的讨论，我们不难发现自我调节的特征：具有反省能力，凡事都深思熟虑；不怕面对不确定与各种变革；为人正直——能够对不当的冲动说不。
和自我意识一样，自我调节也未受到应有的重视。那些善于控制自己情绪的人，往往被视为过于老成持重——其慎重处理事情的态度，当被视为缺乏热情。而那些脾气暴躁的人，则被视为“典型的”领袖人物。他们那种暴跳如雷的脾气，被认为是具备领袖特质及强大权利的表征。可是当这类主管被拔擢为领导者时，他们的脾气反而会害了自己。根据我所作的研究结果显示，坏脾气绝非构成一位优秀领导者的先决条件。
EQ要素三：激励
如果有一个东西是所有优秀领导者都具备的，那就是激励了。受到激励的驱策，领导者会全力追求超越自我的成就感，也会设法督促部属跟随自己的脚步。“成就感”是这里的关键字。许多人均受外在因素的激励，如更高的薪水、更好听的头衔，或到更有名的企业工作所带来更高的社会地位等。反观那些一心想要成为优秀领导者的人，反而会选择到能够让他们发挥所长，让他们在工作岗位上有成就感的地方工作。
受到激励的驱策，领导者会全力追求超越自我的成就感，也会设法督促部属跟随自己的脚步。
如果你要的是真正有潜力的领袖人才，应如何辨识出谁是受到外在因素的驱策，谁是真的想要追求工作上的成就感呢？
第一个特征是当事人对工作的热情（成就驱动力：乐在工作）
这种人希望接受更有创意任务的挑战、乐于学习新事物，而且当他们完成任务时，会感到无比的骄傲。这种人常表现出过人的工作精力，似乎永远也不满意于现状。他们不断地质疑为什么要这样做。综言之，他们热切地想要找出新的工作方法。
某化妆品公司的一位经理，对现场销售人员必须花两个星期时间，才能把销售报告送给他的漫长过程，感到相当沮丧。最后，他想出了一个解决方法。他利用一套最新的自动电话追踪系统，每天下午五点自动呼叫每一位销售人员。销售人员接到呼叫讯号后，立刻键入当天拜访客户的次数及成交笔数等资料。于是乎，此一新系统将销售报告回传流程，从两周有效缩短为几个小时。
这个故事说明了高成就感的人有另两项特征：
一是他们不断地提高对自己的要求；
二是他们习于登记分数。
以第一个特征来说，在主管打年终考绩时，这种人经常主动想主管要求新挑战。当然，一个自我意识高，且有内在激励诱因的人，一定知道自己能力的限制，但他们绝不会设定能轻易达成绩效目标。
其次，一个希望不断超越自我期许的人，一定很想知道自己、工作团队，乃至于整个公司的工作进度。（成就驱动力：迅速反馈）
那些不想追求工作成就感的人，对工作进度到哪里及最后的成果并不感兴趣。反观那些受到工作成果激励的人，常记录及追踪一些指标数字，如获利率及市场占有率等。我认识一位基金经理人，每天早晚都要上网查阅资料，拿自己管理的股票基金价格和四个产业基准作比较。
有趣的是，看到不利于己的成绩时，那些有高激励诱因的人并不气馁，仍会保持乐观的态度。碰到挫折或失败，很容易让人感到心情沮丧或低落时，自我调节和成就感激励诱因加在一起，即有助于克服这类心理障碍。这里就有一个很好的例子。某大型投资理财公司的业绩一向良好，不料好景不长，受到经济不景气的拖累，该公司已连续三季出现亏损，导致三家公司客户转到其他同业去了。
不少经理人怪罪外在大环境，也有人认为是个人因素导致公司遭到挫折。只有一位基金经理人指出，此刻反而是促成公司转型的大好时机。两年后，她被拔擢为资深主管。她回忆该次经历到：“那是我一生当中所碰过最棒的一件事。我从那次经验学到了太多的功课。”
想要知道部属是否受工作成就感诱因的激励，这里还有另一个线索：对公司的忠诚度。
如果员工热爱工作，他们一定也热爱提供他们就业机会，并让他们从工作中获得成就感的公司。
这种人倾向于长期待在同一家公司，不会轻易受到竞争对手高薪的诱惑。
我们不难理解，为什么一个受工作成就感诱因激励的人，较有可能变成一位优秀的领导者。如果你习惯为自己设定较高的绩效目标，当你爬到企业的高位时，是不是也会为公司设定较高的绩效目标？同理，超越既定目标及随时记录工作进度的习惯，也会传染给下面的员工。
一个拥有这些特质的领导者，一定会被一群具有类似特质的经理人所围绕。物以类聚嘛！当然，乐观和组织忠诚绝对是优秀领导者不可或缺的要素。试想如果一家公司的领导者没有这两个要素，会是一个什么样的情景？
EQ要素四：同理心
构成领导者的五大要素中，同理心恐怕是最容易辨认的了。在我们的人生经历当中，都曾碰过富有爱心及处处为他人着想的老师或朋友，也曾遇到过毫无爱心、从不替旁人设想的教练或上司。可是到了商场上，如果有具备此一特质的人出现在眼前，我们却吝于夸赞，更不用说奖励他了。这个特质似乎不适合存在于将本求利、一切讲究现实的商场环境。
同理心在管理实务上的应用是，领导者应将员工的感受，连同其他因素作全盘的考量，以作出最睿智的决策。
同理心并不是说，一个人的心肠要软到“什么事情都要考虑他人的感受”。对一个领导者来说，同理心不表示为了讨好所有人，自己一定要和别人有一样的心情。那不是像一场梦魇，什么事都不要做了？同理心在管理实务上的应用是，领导者应将员工的感受连同其他因素作全盘的考量，以作出最睿智的决策。
请看以下的实例。
两家大型经济商决定合并，结果造成许多职位必须裁撤的窘境。其中一个事业单位的主管立刻召集所有员工，用很沉痛的语调宣布这项不幸的消息，同时公布公司将裁减的员额。另一个事业单位的主管却采取不同的做法，他也发表了一场演讲，不过他很直率地道出他的忧虑与困惑，同时答应员工随时告知他们最新消息，且会公平地对待所有员工。
两位主管最大的不同就在于同理心。第一位主管过于担心自己的前途，以至未考虑到比他更焦虑的员工的感受；第二位主管从直觉知道员工可能有的感受，他的话语中即流露出他乃是真心感受到员工的忧虑。如果第一位主管的部门因为许多员工士气低落，优秀人才纷纷离去，而整个跨掉，你会觉得意外吗？反之，第二位主管仍然受到部属的爱戴，优秀人才并未离职，部门生产力依然不输以往。
每一个曾参加过工作团队人都能作证，领导者最难掌握的，就是团队成员捉摸不定的情绪。
处在今日的竞争环境，领导者应具备同理心的理由至少有三个：工作团队愈来愈流行；全球化的脚步愈来愈快；以及公司愈来愈需要留住优秀人才。
让我们来看一看一个人应如何迎接带领一个工作团队的挑战。每一个曾参加过工作团队人都能作证，领导者最难掌握的，就是团队成员捉摸不定的情绪。领导者常要求所有人达成共识，接下来才能办事。
不幸的是，连两个人都很难产生一致的意见，更不用说有许多人组成的工作团队了。有时，甚至一个只有四、五个成员的工作团队，里面都有搞小团体的事情。为了一点小事争论不休，更是家常便饭。因此，团队领导者必须察觉且了解所有成员不同的观点。
某大型资讯科技公司的一位行销经理，被管理当局任命去管理一个另人头痛的团队，即需面对上述棘手的问题。该团队的工作负荷量过重，进度严重落后，所有成员均乱成一团。每一个人的神经都很紧张。很显然地，仅在改善工作流程上着手，还不足以恢复该团队的元气，并让它重新成为公司里的一个高效率的团队。
于是这位新上任的经理采取了几个步骤。她安排一连串的一对一面谈，倾听团队中每一位成员的心声。她希望籍此了解团队成员为什么有挫折感、对周遭同僚的评价为何，以及为什么会觉得自已被忽视。
接下来，她鼓励每一个人开诚布公地说出自已心里的委屈，并提出有建设性的建议，期望籍此把大家的心连在一块儿。她的同理心帮助她了解团队成员的情绪成分，结果不仅帮助该团队发挥了高度的团队合作精神，「生意量也相对增加了」——该公司内部许多单位纷纷向它求助。
全球化是日益重要的另一个理由。跨文化之间的对话，常引起不必要的误会或错误。同理心正好是解药。
富有同理心的人，善于解读肢体语言，能嗅出对方讲话背后所代表的含意，也深刻了解不同文化和民族间存有差及其重要性。
一位美国顾问率领他的小组，向一位日本籍的潜在客户作简报。过去对美国客户作完简报后，该小组习惯接受一连串炮轰式追问，要求他们回答各式各样的问题，但这一次作完简报后，却是一段长时间的沉默。其他小组成员以为客户不满意他们提出的企划案，于是开始收拾资料准备离去。那位美国顾问却示意他们停止动作。
跨文化之间的对话，常引起不必要的误会或错误。同理心正好是解药。
尽管该顾问不怎么熟悉日本文化，但他从客户的脸上看不出有拒绝，而好象是觉得很有兴趣，甚至是在沉思的神情。他的判断是正确的。等到客户开口说话时，提出的要求竟是立刻签约。
最后一点是，同理心对留住优秀人才特别重要，尤其是处在今日的资讯科技社会。
领导者一向都需要有同理心来培养及留住优秀人才。今日，失去优秀人才的代价更高了。这些人一旦离职，会把公司最重要的财产，也就是知识，一并带走。
许多公司所实施的教练制度（coaching）或导师制度（mentoring），其目的即在此。
EQ要素五：社交技巧
EQ的前三项要素属于自我管理的技能，后两项要素，包括同理心和社交技巧，则属于人际关系的处理技能。被归类为EQ五大要素之一的社交技巧，并没有我们所想象的那么简单。尽管社交技巧好的人极少是态度凶恶的，但它绝不仅仅是态度友善而已。
进一步说，社交技巧好的人表现出友善的态度是有目的的：不论是对一套新行销策略的看法，还是对新产品积极支持的态度，他们期望改变对方，转而同意其论点。
社交技巧好的人不仅交游广阔，和各种人打交道时，也能很快地找出双方的共同点，和对方建立一个和谐的关系。但是并不表示他们是为了社交而社交。他们认为，重要的事是不能靠一己之力完成的，这种人拥有丰沛的人脉关系，一旦有需要时，立刻可以派上用场。
一个善于管理本身情绪，且经常设身处地关心他人感受的人，其人际关系一定也处理得不错。
社交技巧是EQ中其他要素累计而成的技能。一个善于管理本身情绪，且经常设身处地关心他人感受的人，其人际关系一定也处理得不错。甚至激励诱因也有助于社交技巧的培养。还记得吗，那些受成就感诱因激励的人，比一般人更乐观，甚至碰到挫折时也不改其乐观的态度。一个乐观向上的人，不论是在与人对话或交往时，一定会散发出特有的气质。他们成为到处受欢迎的人物，不是没有原因的。
由于社交技巧是EQ中其他要素共同运作的结果，难怪我们在管理实务上看到许多有关社交技巧的表现都那么熟悉。例如，社交技巧好的人善于带领工作团队——这是同理心在发挥作用。他们也是说服他人的高手——这是自我意识、自我调节及同理心加在一起的结果。
所幸EQ是可经由学习获得的。其过程当然不容易，不仅需要当事人投入许多时间，更重要的是，领导者必须真正地付出。
具备了上述的技能，这些说服高手当然懂得何时该动之以情、何时该劝之以理。至于激励，这种人最乐于配合团队需求。而他们对工作的热情，无形中也会传染给周遭的人，促使全体成员通力合作来解决问题。
但有时社交技巧所展现出来的面貌却不一样。例如，他们工作时却不工作：在走廊和同事聊天，或和本身工作似乎毫不相干的人插科打诨。别人认为不重要的事，他们却认为很有意义。因为他们清楚知道，他们今天刚建立的关系，日后说不定哪一天可以派上用场。
这里就有一个很好的例子。
某跨国电脑制造商策略部门的一位主管，在一九九三年时，就预测到网络将左右该公司的前途。在接下来的一年期间，他找到不少志同道合的同事。他利用自己的社交技巧，建立了一个跨越组织层级、事业单位，甚至国家疆界的虚拟团队。
接着，他率领的团队率先成立了全球大企业中最早的一个内部网站。此外，在没有任何预算的支援下，他主动帮该公司报名参加网络业者的年会。他和该团队动用各种人际关系，请大家赞助这项活动，最后筹募到的经费，足够支付十二个单位派五十人参加上述的年会。
此举吸引了管理当局的注意。一年后，该公司正式成立了网络部门，并请这位主管担任负责人。若不是他不顾传统的界限，和组织内各阶层、各角落的人打交道，根本不可能完成此一艰巨任务。
现今企业界视社交技巧为重要的领导技能吗？
答案是肯定的，尤其是和其他要素比起来时更是如此。人们似乎直觉上知道，一个领导者应善于管理人际关系。领导者不是一座孤岛。毕竟，领导者的任务乃是透过他人完成工作，社交技巧正好用得上。一个不会表达同理心的领导者，还不如完全没有同理心算了。
如果一个领导者无法散发出他对工作的热情，那么他受成就感诱因的激励而努力工作，与他下面的人有什么关系呢？简言之，社交技巧有助于领导者把EQ的诸要素应用于管理实务上。
EQ非常重要，但如果有人因此以为，技术能力和智商对领导者不重要，那就太愚蠢了。技术能力和智商也很重要，但如果欠缺了EQ，领导者就不那么完美了。过去，EQ一度被认为是企业领导者“有了它也不错”的东西。
如今我们已明了，为了提升整体绩效，领导者还非具备EQ不可呢。
所幸EQ是可经由学习获得的。其过程当然不容易，不仅需要当事人投入许多时间，更重要的是，领导者必须真正地付出。一旦培养出高EQ，其回报将是极为丰硕的。为了个人乃至于整个组织，都值得这样做。
附录一：
EQ的五大要素
Ø 自我意识：认识及了解自己的心情，及它们对其他人可能产生何时影响的能力。自信；很现实地自我评估，自我解嘲式的幽默感
Ø 自我调节：控制突如其来的刺激及情绪的能力，或作自我调整；倾向于三思而后行，值得信赖、个性正直，不怕碰到模棱两可的情境；对改革持开放态度
Ø 激励：热情投入工作，但不是仅为了追求财富或名位；经历旺盛、能执着于追求既定目标；有强烈的激励想要达成既定目标；乐观进取、面对恶劣情境时亦不改初衷；乐于对组织奉献所长
Ø 同理心：了解他人情绪起伏原因的能力；随人们情绪反应调整待人方式的能力，对培养及留住人才特别有一套；体察不同文化间细微差异的能力；热心服务客户及顾客
Ø 社交技巧：善于处理及建立人际关系网路；善于寻找相同点的能力，从而建立和谐的关系，能有效带领属下推动改革；有说服他人的能力；对成立及领导团队特别有办法
附录二：
EQ能经由学习获得吗？
自古以来，人们对领袖是天生的，还是经由后天培养的议题，一直争论不休。关于EQ的议题也是一样。
举例来说，人是一生下来就有某种程度的同理心，还是经过一定程度的人生历练，才知道要设身处地位旁人着想？答案是两种都是。
若干科学研究结果指出，不少人天生就有很高的EQ。然而，心理发展方面的研究却显示，后天的养成教育也很重要。两者各占多少比重，恐怕永远也无人知晓。尽管如此，从纯学术研究或从管理实务角度来看，经由后天环境可以学习提高EQ，却是一个不争的事实。
有一点是确定的：EQ将随着年龄的增长而提高。此一现象可以用一个古老的字眼来形容：这个人待人处事更加“成熟”了。即便是某些人已经成熟了，仍然需要接受适当的训练，好让他们的EQ分数更高些。
可惜的是，许多号称能培养领袖技能的教育训练，包括EQ方面的课程，都是在浪费公司的金钱和学员的时间。问题很简单：这些课程的训练重心摆错了位置，应摆在人脑的另一半。
一个人EQ细胞，大多位于人脑掌管感觉、刺激和冲动的边缘系统（Limbic system）中的神经传递素（neurotransmitters：在神经细胞之间传递脉冲的化学物质）内。有研究显示，经由长久的练习及回馈，边缘系统的学习效果最好。
我们拿它来比较掌管数理分析的大脑皮层的学习能力。大脑皮层掌管的是观念与逻辑。人们藉阅读使用手册或销售指南，学会操作电脑或打电话拜访客户的技巧，就是由大脑的这一部分掌管的。无怪乎大多数的训练课程，均误以为应该从人脑的这一部分下手，来强化学员的EQ。事实上，我的研究结果显示，上述训练课程不仅无益，对人们在工作上的表现反而有害。
想要提高EQ，组织必须改变训练重心，设法让大脑的边缘系统发挥学习效果。训练者必须帮助学员打破传统行为模式，并建立新的行为模式。如此做不仅要花更多的时间，也需采用因人而异的训练方法。
假设某主管被上级认为缺乏同理心。上级持这种看法的理由之一是，该主管不懂得倾听的技巧，经常打断别人的话，也不专心地听别人在说什么。为了改善这个问题，上级应设法鼓励该主管作一些改变，一方面学习倾听的技巧，另一方面学习乐于接受他人提供的回馈。
公司不妨安排一位同事或顾问在一旁观察，帮助该主管了解自己在倾听技巧方面的缺失，督促他反复练习，并从旁提供建议，让他真正学会如何听别人说话。另外，上级也可以安排他去（旁听）公司里某几位倾听技巧不错的主管，如此也有助于该主管学到正确的行为。
经过持久的练习，当事人将获得丰硕的成果。我认识一位在华尔街上班的经理人。他希望增加自己的同理心——特别是察觉对方反应及了解别人观点的能力。在这之前，他的部属非常害怕在他手底下做事。有什么坏消息，部属甚至瞒着不敢告诉他。难怪当那些真相一一曝光时，令他感到异常震惊。回家后，他把实情告诉家人，才发觉他们老早就知道了。他和家人几乎是话不投机半句多，久而久之，家人也对他退避三舍。
列出自己的问题后，他的顾问要求他在工作岗位上不断地练习强化同理心，并随时回报状况。他先到国外渡了个假，当地的人讲的是他完全听不懂的语言。他细心观察自己对陌生环境的反应，同时用开放的态度去面对一群和自己不同的人。回国后，带着一颗一周来被陌生环境折磨得很谦卑的心，该主管请求他的顾问每天或一个星期数次，指点他今后应如何对待不同观点的人。
在工作场合中，他主动抓住各种可能的机会，练习（倾听）和自己不一样的想法。他甚至用摄影机录下自己开会的过程，并要求同事和部属尽量挑毛病，好让自己知道是否真的已学会阅读及了解别人的想法。花了好几个月的时间，该主管的EQ最后大有改善，并且反映到他的工作绩效上。
这里要特别强调的是，如果没有强烈的欲望，并投入一颗专注的心，一个人的EQ不会、也不可能改进。仅参加一次短期研讨会，或买一本探讨EQ的书来阅读，不会有什么真正助益。真正学会设身处地替别人设想，从而让同理心变成一种很自然的反应，远比学会统计学里的回归分析难得多。
小说家爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾说道：“没有狂热投入所获得的成就，不能算是伟大的成就。”如果你想成为一位伟大的领袖人物，不妨把这句话当成座右铭，努力地提升EQ吧！
