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壳牌（大中华）集团是这家英荷合资的石油公司在中国的代表，它在上海的员工为90人，在北京和广州分别有近200人，此外还有正在发展的合资企业员工。这个欣欣向荣的企业对新一代领导人才的需求日趋迫切。
公司人力资源与行政经理苏基诚及其同事、培训主任杨建红负责实施壳牌公司在上海的领导才能培训计划。他俩都是上海本地人，也是壳牌公司的老员工。
致力于员工培训
壳牌公司在全球拥有近万名员工，是全球最大的"石油老大"之一。公司的全球培训总体框架是1987年由英国和荷兰共同设计的。
荷兰的壳牌培训中心总部指出，公司全球培训的指导思想"管理与跨职能培训评估"，
"一种教育思想和实践，突出了壳牌集团现代化的培训思想"。
苏基诚解释说："培训必须符合实际工作的要求。我们有总公司提供的培训指南，可用来确定个别培训和发展的需要，可用来确定个别培训和发展的需要。此外还有一个挑战与才能矩阵，在它的指导下，根据工作要求，职能培训、个人进修和有关人力、经营业务、变革、战略和远景规划的培训计划之间都要进行合理搭配。这样一来，人人都可根据自己的具体情况和要求得到实质性培训。
"我们要求领导才能培训课程尽可能切合中国实际以满足我们需求，因此我们选择了三内容以便实现一种平衡。如果所有课程都来自上海，我们就得不到国外的新信息和新观念。如果都请公司外教员，在利用培训营造壳牌企业文化方面效果就不会那么明显。如果把所有课程都搬到新加坡去，费用会太大，尤其是培训对象多数是初级职员。"
杨建红说："每人每次参加培训的时间依据需要的不同而不同，一般接受的学员都是另盟本公司一年以上的。"她指出，这种安排说明壳牌公司的培训对象为已决定在公司长期工作的员工，这样做是为了鼓励员工学习，同时也是为了稳定企业职工。
1996年的年人均培训日为15天或三周。壳牌公司对培训和资金投入也相当可观。"自我管理"与"人员管理"两门课的资金投入为每人4万港币（相当于5000多美元），其中包括机票与旅馆开支；其它课程每门开支为每人人民币五千元（约合600美元）。去年壳牌公司为大约70人的培训共支出16.5万美元。苏基诚预计，下一年的开支将更大。
对培训的评估
壳牌通过对受训人员所在部门的业务经理进行调查并填写"内部评估表"等方式对所有课程进行认真的评估。
杨建红解释说："经理将对下属所学到的内容在培训结束后以及晚些时候分别进行评估，尤其是根据他们所承担的行动方案来进行评价。如果所学课程有用，反馈分数可达到 到5分甚至5.5到6分。"不过，她也承认，"要准确衡量这些课程的收益不是件容易的事，例如，我们不期望培训一结束销售量就急剧上升。不过如果经理自己参加了这些学习，在认识到它们的重要性后，再要求下属来接受培训，我们就会继续安排。"
杨建红回想道："在我看来，壳牌公司的职员总是愿意参加拉训措施，他们把培训看作自我提高的机会。在课程正式开始前，我们鼓励各部门的业务经理与他们手下的员工谈话，鼓励他们确定目标并明确参加培训班的目的。最近举办的演示技能培训课上，十二位学员来自不同部门，主管他们的经理在开课之前都与学员谈过话，鼓励他们努力学习，提高演示技能。
在培训结束时受训的职员是否有了明显进步？
杨建红说："那是肯定的，第一天要求他们做五分钟的报告，并给报告过程录了相。然后学习具体的演示技能以及准备报告的方法。第二天再进行十五分钟的报告。一个叫朱国盛的液化石油气工程师，通过这项培训在做报告时有了明显进步。他因成绩优异而获奖。"
朱国盛补充说：“将来需要我做越来越多的产品推介演示，因此老板让我参加这次课程培训是有好处的。现在我更有信心了，也能清楚地表达自己的思想，所表达的内容更条理”
人事助理袁效琴也参加了这门课的培训，她感到需要"强迫自己积极主动地在公众面前做演示，要克服畏惧心理，改进与同事间的交流和沟通，在实践中检验自己的技能并且证明自己是可以做好的。"她看了自己的第一次录相也大吃一惊。她说："我以为在做演示时我一直都面带笑容，一看录相才知道自己根本没有笑！而且显得很不自然，不过至少我看起来不像内心感受到的那样紧张。"第二次尝试，她有了较大进步，这完全要归功于演示前一个提纲，并做了准备，同时由于在演示过程中她还加入了个人经历和一些幽默。
领导才能培养的趋势
在企业内采用专门设计的课程来培养领导才能的趋势正与日俱增，尤其在中国，这种培训的目的是稳定员工队伍、营造企业文化，为员工提供与职业有关的实际技能，充实员工的经验知识。
在中国最成功的领导才能培训课程都是针对一些薄弱环节设计的：事业规划、团队建设、确定目标、技能传授等课程都与激励员工，分配任务、交流沟通、创造性思维、决策以及演示技巧和时间管理等个人技巧有关。
商学院的课程重点在于管理面不在领导才能。但即使如此，中国的商学院课程仍然根底较浅。越来越多培训领导才能的课程正得到发展，这种趋势是有积极意义。
