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“二十一世纪什么最贵？人才！”葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等“人才贱价论”的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系——胜任力模型。
“现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。”在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。
王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双“水晶鞋”都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业“最爱的人”呢 ？
随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。 一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。
以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。
第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。
第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。
胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入“冷宫”。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。
胜任力模型在中国可能水土不服
——北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所 所长金盛华教授
对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。
举一个简单的例子，在一家五星饭店我发现桌子上落满灰尘，这件小事说明这家饭店的清洁工并不称职，同时说明这家企业在选人和管理的失误。可能只是一个小小的细节就会使人们对你企业评价大打折扣，如同钟表上一颗小小的螺丝安装的是松还是紧，就能决定它是名表还是地摊货。
而中国企业往往忽视了这些看似不重要的小细节，这也是一种短期行为的表现。中国的企业长期以来都是国营企业的天下，到现在为止国营企业还是以一种主导的商业形势出现。在企业经营者头脑里只要一个“钱”字，对于能够帮助他们长期发展的方法视而不见，所以中国企业的现状决定了胜任力目前在中国市场上接受程度低的局面。
某大型国企请我为他们招聘一名副总裁，给了我三个候选。我告诉他们没法做出科学的判断，因为该企业并没有建立这个职位的胜任力，至于这三个候选人哪个更适合这一职位，只能凭感觉和经验。
基于中国企业目前的情况，胜任力的出现对他们来讲还是一个超前的概念。对于出现的各种胜任力的培训和咨询公司来讲，推广产品之路非常艰难。而且我还要表示，胜任力模型不万能的，并非企业建立了胜任力模型就能达到永不倒闭的境界。胜任力模型只能帮助完善企业的管理，增强企业的核心竞争力。
国企暂不适用胜任力模型
——某国企人力资源部经理 蒋平化
胜任力模型是否适用要看不同的企业来决定，我认为目前在国企胜任力模型还是不太适用。因为国企用人和招聘的渠道并非全部市场化的，国企内部人力资源管理是很复杂的，有些人的留用不是看他的能力，而是靠关系。虽然国企人力资源管理也慢慢开始发生改变，但是这个过程还需要很长时间，不是人力资源内部想改变就可以的。
在目前的企业招聘中主管级别的招聘只比普通的员工多一、两个程序，比如对其进行领导力和性格的测试，我认为象征意义的大于实际意义，只能作为一种参考。人的性格会随着心情的变化而变化，人的问题以技术手段达到精确是不可能的事情。比如，某个员工和同事、领导的关系都处的非常好，具有较强的团队融合性，这个人可能在工作能力方面并不是特别适合这个职位，但是他的存在会使这个团队更具活力，是技术型、领导型的员工不能代替的。
我所在的公司目前并不会考虑使用胜任力模型，有三个原因：第一、价格太高，不能估计到效果，风险太大；第二、胜任力引进中国的不长，本土化做的不够；第三、现在工作不好找，职位的竞争非常大，企业目前还没有出现人才危机。
胜任力使用效果的忧虑
——北京北大维信生物科技有限公司 总经理助理/人力资源部经理 李姗姗
在2004年初参加培训时，我接触到胜任力模型的概念。虽然目前还没有建立胜任力模型，也没有询问胜任力模型的具体价格，但是已经开始和咨询公司开始接触，准备尽快的将胜任力模型引入到企业的管理中来。
北大维信的企业特色是不急功近利，步子比较稳，所以培训和管理方面的投资也比较谨慎和务实。如此复杂的系统能否落到实处是我们最担心的问题，就怕咨询公司把胜任力模型卖给我们以后，然后一走了之，或是不能给专业的指导，这样一来胜任力模型就如同废纸一堆。所以我们最看重售后的使用服务，哪个公司的售后好我们就选择和谁合作。
如果要建立胜任力模型，企业内部也存在着一些困难，因为人力资源是一个不盈利的管理部门，要让老板认可胜任力模型的重要性，至少你自己的专业程度足够能打动他。
在人力资源管理部门内不断提高自己专业水平的同时，也要不断的帮助老板选择提高的课程和培训。经过培训后老板的经营和管理思路也会发生变化，以前销售的考核都是由销售部考核其销售业绩，现在老板提出了对销售人员情感的关注和测评，从而更人性化的管理销售队伍。
胜任力模型融合企业文化
——北京李宁体育用品有限公司
人力资源/行政部经理 戴倩
三年前的一次偶然的机会，我听了一次关于胜任力模型的讲座以后特别兴奋，然后就决定在公司里开始推行。如果是两年前来采访，我会告诉你胜任力模型很难用。后来人力资源顾问亲自到公司里来，和我一起研究如何把胜任力模型和企业本身的管理结合在一起。
通过这几年的坚持和摸索，现在越来越觉得得心应手。特别是在公司企业文化方面起到了良好的作用，使员工在公司里工作有归属感，也成为了企业留住人才的方法。
作为一家体育用品公司崇尚运动是李宁企业文化的重要组成部分，人力资源部为了让员工更快的融入公司文化中来，做了一系列对崇尚运动认识的测评。有人认为每周打一次球是崇尚运动，有的认为经常爬山是崇尚运动，反馈回来的结果有很大的差异。根据不同的认识，公司出资鼓励员工组建不同的运动俱乐部，目前运动俱乐部已经涵盖大多数体育项目。
还有一点我认为很重要，胜任力模型不是适合任何企业的，一些企业人力资源部门的工作只是记记考勤、发发工资，这样的企业连基本的选、用、留、培的制度都没有建立起来，根本就不可能有效的使用胜任力模型。
测评体系带给胜任力模型生机
——海问联合(北京)国际培训中心有限公司 总经理 任建平
在国外有多少公司在使用胜任力模型很难给出确切数字，但可以确定它已在绝大多数大型组织中广泛的使用和接受。 胜任力模型已经在众多世界领先的企业中得到了广泛的认可和运用，和其他国家一样，我们希望胜任力模型在中国也能够得到迅速的发展，获得广泛的认可。鉴于中国的现代化进程和市场经济的发展，中国的企业有条件借鉴其他企业的经验，以便迅速的应用胜任力模型于人力资源的实际操作中去，同时中国的企业能够在实践中不断发展、完善胜任力模型这一方法，以适宜中国的商业环境。
公司在大多时候不愿意建立胜任力模型，因为他们知道这需要投入巨大的人力、物力和资金，建模过程要求广泛的资源支持。 然而，仍然存在一些更有效的方式来构建胜任模型。传统的胜任力模型构建方法是“从上至下”的。这种方式需要对各岗位的员工及他们的经理人进行大量的访谈以搜集突显优异的行为和胜任能力的关键事件。基于对访谈结果的分析来总结主题并构建模型，大多数情况下我们推荐使用另一种“从上至下”的方法。根据近三十年的研究以及为各种岗位建立的胜任力模型 ，我们现在能够建立胜任力库，确定一些与工作相关的能力及其相应的行为表现。
“从上至下”的方法屏除了建立胜任力模型最大的障碍，使得很多企业客户对胜任力模型建构的观念完全改变。如果说从前他们试图建立一种通用的，面面俱到的(鉴于经费的有限)模型，那么现在他们则更倾向于使模型符合个性化岗位角色的要求，因为现在所需花费的精力和金钱都比从前少了很多。
建中国特色的胜任力模型
——美国工业心理学/组织管理心理学家戴维。G.比格拜。 博士
胜任力模型是一个来自美国的舶来品，虽然胜任力模型在国外已经是一个非常成熟的产品，美国的产值已经达到了10亿美元，但是在中国时间还很短，市场还处于初创期。
很多公司请咨询公司为他们建立胜任力模型，花了钱，但是发现没办法用到实践中去。胜任力模型能够得出一个与岗位非常匹配的职位要求，不同的HR在应用模型去评价员工的时候，每个人都有不同的对人评价的标准，往往会出现偏差，如果没有相应的测评只能主观的决定其是否具备胜任力。
实际上，这也是很多公司使用胜任力模型时，遇到了很多问题，例如，某大型国营企业花了上百万建立了企业的胜任力模型，但是至今不知道该如何使用。其原因所在，是没有一个测评体系和胜任力模型进行对接。胜任力模型是车，测评体系是油，没有油的车是很难驰骋的。
海问正在推广的胜任力模型和目前单一的胜任力模型是不一样的，我们将胜任力模型和测评体系结合起来互补。测评体系是属于比较大众的普通测评方法，比如个性测试。而胜任力模型是公司从组织的层面来考评一个职位，来决定招聘的人员和员工的发展情况。不久前，我们给诺基亚做的一个胜任力和测评结合的案例，以一个部门为单位做小组分析，不仅是个人的分析，而是从一个小组或是团队的层面上来考虑该如何发展，这对企业将来发展极为有利。
胜任力模型的历史
胜任力模型的历史远可以追溯到上世纪初，而其真正的运用普及应该以麦克雷兰(David McClelland)对其的应用为标志。当时，麦克雷兰为某一政府机构设计选拔军官的流程。他对传统的基于智商的甄选方法提出了挑战，建议用鉴别态度和行为的方法来区分优秀的军官和表现平平的军官，并且通过考察上述态度和行为的因素来进行选拔工作。
麦克雷兰带领他的团队进行了大量的访谈工作，要求优秀的和表现平平的军官举出能够带来好和坏两种结果的相应事例(行为)，发现如社会敏感度和政治判断力这样的能力因素是造成不同表现的重要指标。为了进一步证实这项发现，麦克雷兰开发了工具对这些能力因素进行性格测评，同时衡量相应的工作绩效来进行比较。通过测评证明，拥有这些能力的人也相应的有较好的绩效表现。麦克雷兰发表了这些研究结果，以支持自己对于多种工作岗位的选拔都应基于胜任能力的看法。
近三十年来，发展了各种方式方法应用于人员招聘和发展流程上，而其中胜任力模型作为最好的方法之一被广泛的接受。一个完好构建的源于组织的商业战略的胜任力模型，能够帮助组织定义出在某一工作岗位上作出优异表现所必需的行为和个人特质。也就是说，胜任力模型成为一个“标杆”，依据这一标杆能够评估新员工，以及发展现有的员工。 (胜任力模型顾问王妍对此亦有贡献)
