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时机测验 （第一部分）
约翰 .C. 麦克斯韦尔博士（美）
把握时机
时机法则 ? 何时带领与做什么、去哪里同样重要。
在我的经验中，最难传授的领导力的法则就是时法则。作为一个直觉的技巧 , 时机是无形的，这使得它解释起来非常地困难。许多富有经验的领导者是这样描述他们作出重大决定的时机：我心底里感觉到此刻是正确的吗？或是 , 我察觉到我们不能再等下去了吗？对于一位在寻找答案的积极的领导者来说，缺乏具体的、有形的指导会有一些挫败感。
认知能提升一个领导者的内在力量，帮助他在正确的时机作出决定。 在这期领导力杂志中我们将揭开外界环境六个领域中的其中三个。一个领导者协调好这三个方面就能把握好正确的时机。 在每个认知的领域里，我们也可以看看这些可以实际操作的测试，以确保在紧要关头可以作出正确的决策。
认知时机的区域
#1 认知你周围的需求
领导者们时刻都在与一个有着大量需求的环境互动，客户有需求，合伙人有需求，同事也有需求。
需求围绕着我们，同时我们自己也有需求。 领导者不但要能够看到他们自己的需求，还要站在自己的需求之上，去感受和回应别人的需求。
听力测试——我们知道其他人的需求吗？
哲学家爱默生曾经写到，如果有人能写一本更好的书，传道一条更好的训诫，或比他的邻居制造一个更好的捕鼠器，即使他把家安在森林里，外界也能开通一条道路去森林里找到他。但爱默生是错的！你必须开辟一条道路，通向你的客户，去发现他们所想和所需。因为眩目的创新和新产品只是答案的一部分。还好，爱默生先生只是一位哲学家，不是一位公司总裁。
价值测试——我是谁？
传奇性的希腊哲学家苏格拉底曾要求他的学生们去了解他们自己到底是谁。其实，这不只适用于远古的希腊人，现在也一样适用。领导者在确定自己需求的时候, 一定要触到自己内心深处的想法和信念。
使命测试——我的目的是什么？
领导者一定要洞悉包围你的那些需求和你内心的呼喊之间的联系。当两者相交时，你就能做出意义非凡的决定。
#2 认知你面前的事实
决策可以产生积极和消极的结果，也可以产生有意识和没意识的结果。能够掌握时机的领导者能够预见其行动带来的结果。
墨菲法则的测试 - 哪里可能会出错？我们能够接受这个结果吗？
墨菲法则说，如果某事可能出错，那它出错的机会就很大。当评估一个决策所引发的各种可能性时，领导者一定要全面估算失败所导致的一切后果。
常识的测试 -- 这个机会有意义吗？还是我在努力为它赋予意义？
机会总是很有诱惑力。众所周知，高层的 CEO常常会喜欢上那些不切实际的、昂贵的但看起来受欢迎的项目。最简单的常识就能很好地抵制这些牵强的机会。
准备测试 - 我准备去做了吗？
在介入一个机会之前要考虑它可能要付出的代价。过分承诺是其中一个最耗精力、产生巨大压力的原因。它甚至可以毁掉一个领导人。
但是，我们要记住，准备并不是说在开始之前要全盘掌握或知道所有答案。大多数情况下，那些将要做决策的人总是收集信息、分析、再分析这些信息，以期能找到令人信服的细节来支持其正确的选择。
美国前国务卿、 4 星上将鲍威尔在时代杂志的访问时说 , 如果 0 代表没有任何数据资料， 100 代表做出一个决定所需要掌握的数据，他经常等到掌握了 60% 的数据，再加上他的直觉和个人经验，就做了决定。
选择测试 - 通过等待，我的选择究竟是增加了还是减少了呢？
随着时间的推移，究竟选择的机会减少了呢？还是创造了更多的新机会？有时候，机会变得越来越少，越来越难。 然而，随着新的发展，其他的机会又会随之而来。
期限测试 –什么时候是作出正确决定的最佳时机？
简单来说，有些机会到来的时候，是带有抓住或放弃的标签的。时间显示这个机会需要立刻抓住否则会失去。 对有些机会来讲，时间降低了他们的价值。就像 Lee Iacocca 说的那样，如果决定做锝太晚了，那么正确的决定也变成了错误的决定了。
#3 认知你身后的影响者
每个组织在做一些关键的决策时都会有一些具有重要影响的人物参与。 要想在时机选择艺术上胜过他人，领导者必须设法获得这些具有影响的人的支持。
尊重测试 - 我是否已经赢得了具有影响力的人的尊重？
每个人都有发言的权利，但你要靠自己去赢得别人的倾听。你说的话带有足够多的尊重吗？
承诺测试 -那些有影响力的人认可或承诺吗？
口头承诺令人鼓舞。但当你开始推行一个新举措而遇到障碍时，你最好能确保你身后具有影响力的人愿意和你并肩作战。
资源测试 - 那些有影响力的人会提供所你需的资源吗？
许多领导者会犯的错误就是，在抓住一个极具诱惑力的机会并开始实施时，当一个主要的捐赠者或投资人撤消他们的帮助时，很多领导者就被晾在那里手足无措了。那个时候，你能依靠你身后具有影响力的人的支持吗？
